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Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传北大纵横管理咨询公司二OO七年九月人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告—2—导读2员工职业生涯规划人力资源规划1—3—总则目的规划人力发展促使人力资源的合理利用配合公司的发展需要降低用人成本原则全面性：既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的发展、培训及需求等情况；客观和公正性：无论是做人力资源发展规划还是做员工职业生涯规划，对各个部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑；协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作—4—管理责任总经理领导公司人力资源规划相关工作行政副总协助总经理领导公司人力资源规划相关工作人力资源部负责人力资源规划的组织和管理工作拟定人力资源规划相关制度、流程以及相关方案负责人力资源规划、开发和管理相关工作其它职能部门/销售公司协助和配合人力资源部进行相关工作—5—人力资源现状分析使用的方法分析类别内容包含内容/计算公式备注人群划分与人数取值直线管理人员销总、分总、商务经理直线业务人员业务员和商务代表职能管理人员总部行政管理、人力资源管理、财务管理、其他职能管理人员、销售公司职能管理人员职能专业人员总部行政专业、总部人力资源专业、总部财务专业、总部其他职能专业人员、销售公司职能专业人员人数取值年平均人数=（期初人数+期末人数）/22007年数据截至8月31日分析内容流失率分析流失率=平均月流失率*12月流失率=流失人数/[（期初人数+期末人数）/2]2006年10月到2007年8月31日数据人员使用效率分析人均销售额=销售额/人数2007年人均销售额=月均销售额*122007年数据截至8月31日现有人员司龄结构分析各年司龄结构=各种司龄人员/总人员2006年12月31日数据2007年8月31日数据—6—过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏01020304050607080901001101201301401501601701801902002005年2006年2007年(截止到8.31)直线管理类别直线业务类别职能管理类别职能专业类别综合人均销售额 单位：万元/人月均—7—截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员与非业务人员比率为2.4：1，非业务人员仍有较大效率提升空间02004006008001000人数直线管理类别直线业务类别职能管理类别职能专业类别—8—从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳，11个月人员流失率仅为16%，低于行业内平均水平02040608010012014016018010月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%离职人数流失率—9—其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2%00.511.522.510月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%离职人数流失率—10—职能专业人员11个月流失75人，流失率约为37%，居所有人群最高0102030405060708010月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%离职人数流失率—11—其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50%，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因01020304050607010月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%离职人数流失率—12—销售公司职能专业人员流失率一般，约为19%024681012141610月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%20.00%离职人数流失率—13—公司直线管理者流失率较低，约为8.47%，公司人力资源政策对销售倾斜力度较大是主要原因012345610月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%离职人数流失率—14—公司直线业务人员流失率约为12%，低于行业内一般水平010203040506070809010010月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月汇总0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%离职人数流失率—15—从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大部分员工司龄在3年以下，1年司龄的人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3年以上，直线管理者司龄大部分在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔0%10%20%30%40%50%60%70%0-1年1－3年3-5年5年以上综合人均司龄职能专业类别职能管理类别直线业务类别直线管理类别—16—2010年济民医药公司人员规模和结构估算假设类别假设依据直线管理人员按照公司3年战略规划销售队伍目标：建立10个销售公司、87个分公司每个销售公司有销总1名每个销售公司1名商务经理每个分公司1名分总直线业务人员业务员：按照公司3年战略规划中销售队伍目标为基准：到2010年实现1325名业务员、人均销售额300万商务代表：假设商务代表与业务员同比率增长职能管理人员以2007年8月31日数据为基准职能管理人员的效率=业务员数量/职能管理人员数量假设到2010年，职能管理人员的效率提高15%职能专业人员2007年8月31日数据为基准职能专业人员的效率=业务员数量/职能专业人员数量假设到2010年，职能专业人员的效率提高15%—17—2010年公司人员结构预测•人员现状以2007年8月31日截止日期为基础现有各类人员人数现有人员比率2010年各类人员人数2010年各类人员比率直线管理人员625%1176%直线业务人员总计80571%145473%业务员73466%132667%商务代表715%1286%职能管理人员535%834%职能专业人员21619%33917%总计1136100%1993100%—18—如果职能人员的效率提升30%，2010年的人员结构将更优化，业务人员与非业务人员比率将为3：1•人员现状以2007年8月31日截止日期为基础现有各类人员人数现有人员比率2010年各类人员人数2010年各类人员比率直线管理人员625%1176%直线业务人员总计80571%145475%业务员73466%132668%商务代表715%1287%职能管理人员535%744%职能专业人员21619%30015%总计1136100%1945100%—19—人员需求估算假设和相关计算公式类别假设依据流失率以2006年10月到2008年8月各月的流失率为基础，估算全年流失率假设未来3年每年的流失率维持该比例不变科目计算公式备注毛需求2010年人员规模-2007年8月31日人员规模离职人数2007年8月31日人员规模*各类人员流失率*3年；各类人员流失率用=2007年月均流失率*12直线管理人员流失率：7.6%直线业务人员流失率：15.39%职能管理人员流失率：3.9%职能专业人员流失率：35%总需求毛需求+流失人数—20—到2010年济民可信医药公司累计需要1476人，其中直线管理人员69名，直线业务人员1021名，职能管理人员36名，职能专业人员350名济民可信医药公司未来三年总需求（未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下）2007年8月31日人员现状2010年人员预测毛需求（人）流失人数（人）总需求（人）直线管理人员62117551469直线业务人员80514546493721021职能管理人员538330636职能专业人员216339123227350总和113619938576191476—21—依据战略，公司职能管理者中70%、直线管理者中40%、直线业务人员55%、职能专业人员全部都来自外部招聘职能人员•外聘为主占70%；内部提升为辅，占30%•高层、专业人员以“挖”为主；基层以内部提升为主，外聘在同等条件下优先考虑江西省本地人直线人员（销总）•主要依靠内部提升直线人员（分总）•内部提升为主，占60%；外聘为辅，占40%直线人员（业务员）•从打工业务员中提升比重占45%，外部招聘比重占55%•外聘人员以江西籍为主，特别是储备线人员•外省招聘人员占15%人才招聘布告招聘调入广告招聘职工引荐校园招聘委托招聘人才交流会网络招聘内部外部招聘济民可信医药公司可以采用的招聘渠道—22—因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘1476人，内部培养511人总需求外部招聘比率外部招聘人数内部培养人数直线管理人员6940%2841直线业务人员102155%561459职能管理人员3670%2511职能专业人员350100%8610总和14761476511假设：直线人员内部培养最终来自职能专业—23—为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件拟定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训需求分析济民可信医药公司培训体系职能人员销总分总业务员新员工•企业文化培训•公司制度培训•上岗技能培训•专业能力培训•管理能力培训•文化制度培训•业务管理能力培训•综合管理能力培训•文化制度培训•产品知识培训•营销能力培训•文化、制度培训各类人员需要的培训—24—打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训的效果，最终促使员工素质的整体提升通过培训在各层级选拔内部培训师。依据培训能力给内部培训师定级。依据培训师级别给与相应的激励。如：津贴、提升机会等依据人员类别特点，选择各类人群必讲课程，对于某类人群必讲课程，该类人群中每个人都应成为通过公司考核的内部培训师。加强内部培训师的考核，将考核成绩与内部人才选拔直接挂钩，成为晋升的硬指标。—25—另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来考核周期•考核周期分为月度考核、阶段考核、年度考核考核指标•职能人员：•以岗位职责和计划为标准设计考核指标•管理层级越高，综合性指标、结果性指标越多，权重越大•销总、分总：•除了考核基础毛利、目标毛利、数量销售指标外，增加管理运营指标•销总的考核指标更加综合、全面，且综合性指标权重比分总高•业务员：在原有基础毛利、目标毛利基础上，增加对战略品种数量考核考核结果应用•经济激励：考核结果与绩效工资、业绩提成、各种奖金挂钩•职位晋升：本职岗位表现出色的员工考虑职位升迁、优先享受培训机会•培训：根据考核结果对比，有计划地进行培训，提升员工能力—26—以岗位评估为手段，以岗位价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感010020030040050060070080090010001100岗位价值指数岗位名称举例—27—以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升缓慢带来的激励问题初级管理等级中级管理等级高级管理等级管理职系开发职系销售职系运作保障职系职级1档2档3档x档1档2档3档x档1档2档3档x档工勤职系）生产职系150180举例—28—薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度，提升业务员