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1湖南XXX餐饮物资管理有限公司绩效考核管理体系时间：2013年1月10日2目录第一部分公司管理背景分析第二部分绩效考核KPI设计第三部分绩效考核实施方案第四部分绩效考核制度第五部分关键岗位绩效考核表第六部分绩效管理课程设计心得体会3第一部分湖南XXXX餐饮物资有限公司绩效管理背景分析一公司简介：湖南XXXX餐饮物资有限公司是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和高校食堂为主业，辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省内本土最具专业性的著名餐饮品牌。注册资本为201万人民币。公司始终坚持“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想，坚持“以诚为本，以技领先，以质优价廉”的发展战略。在以ISO9001：2000国际质量体系为标准的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、配送及其他餐饮服务公司注册资本为201万人民币，并建立了一支由30余名高级厨师为骨干的专业技术队伍。公司现拥有XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX二经营战略：以诚为主以技领先以质优价廉三经营思想：顾客至上诚信守诺精益求精质量第一四绩效现状：在公司发展的过程中根据公司实际情况，自己开发了部分十分简单的绩效考核方法，并在公司内部已经实行了五年之久，虽然考核方法随着公司的发展和外部环境的变化，作了调整，但从总体来看，还是基本维护原有的方法；如果从现代完整的考核体系标准来判断，该企业根本没有一个完整考核体系。该企业准确的说是没有考核计划可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。事实上公司的考核唯一目的是为了管理干部季度和年度奖金的分配。公司的绩效考核对象包括除公司董事会成员外所有运营部门及运营部门各层员工。现有考核内容总的来说十分简单，其一，对高层管理者考核公司的经营管理情况，主要是经营目标的实现的方面；其二，对基层员工考核主要为考勤指标和专业技能掌握情况，考核的结果直接与基层员工的工资晋级和年终奖金挂钩。所以现有的考核内容没有和公司的发展有效的结合起来，也没有建立一个有效的考核内容体系。由于没有建立一个完整的目标体系，考核方法也就无从谈起，现有的管理干部采取财务提供经营数据，按照计划指标对比的考核方式，由公司行政人事部按照奖金分配方法提交具体的分配方案，报请董事会批准，由于没有建立多纬度考核体系也没有考核小组，其实最终奖金的发放是由董事会按照自己对管理干部表4现的印象，将奖金总额进行分配。基层员工的考核方式为，由行政人事部按照员工考勤情况，通过简单的算法（年底奖金＝出勤天数×1或者2）得出其年底奖金；每季度安排一次工资级别升级考试，考试的主要内容以其岗位必须专业技能和专业知识，考试合格者下季度则升迁岗位工资。整体上讲没有正规的考核方式和和考核程序。对公司管理层考核完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管管理这里的管理者知道也需要将考核与人事升迁、薪酬升降等方面挂钩，但由于考核者素质和考核数据的收集等诸多因素导致最后的结果总是不了了之，一般没有任何下文。对于一般员工的考核则由行政人事部门自己掌握，公司会将业务人员的考核情况（通常是将经营指标考核情况通报给本人，作为奖金分配的依据）反馈给个人。公司考核中层（主管）以上，即采用一个季度一次考核的方式，但是由于没有一个科学的考核标准和体系，最终季度奖往往是按照平均主义分配了事。当然，最后会有一个年度总结，但基本上是由董事会的人按照印象给各位干部一个红包。基层员工的考核就更加简单，由于流动率居高不下，采用了每年考核一次从方式，就是用出勤率代替考核。由于没有完整意义上的考核，考核工具就是董事会按照对管理干部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层员工。五绩效考核问题：绩效考核目标不合适：真到位公司现在处于高速发展时期，但是公司并没有很完整的绩效考核制度，从高层管理人员和基层管理人员都没有一个很好的考核，不能对他们的能力和业绩进行准确的评定，同样现在的考核目标与公司现在发展阶段不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做视角，而应该以企业发展战略为核心，着眼于开发员工的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。考核信息来源缺乏：在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从管理人员的主观判断没有具体的制度化的绩效收集制度。考核主体合适：（1）考核者不能正确认识考核的重要性。大湘南公司没有做过真正意义上的绩效考核，很对管理者都还认为绩效考核是老板和人力资源部门的事情，和自己一点关系也没有。甚至有些人还认为绩效考核就是和自己过不去，就是想方设法扣自己的钱。这些想法都是无知和片面的，如果考核者不能将观念改变过来，考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。公司没有推行过基础人力资源管理制度，从而所有的管理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不知道如何通过考核来提升自己和员工的绩效，更不知道如何通过目标和标准的设置来提升公司业5绩。这样在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程中，管理者就无法表达自己的意见，出现让部门绩效考核目标和指标由公司高层管理者单方面设置的情况，这样也就无法保证其科学有效。六绩效问题出现原因：总体来说是观念上和体制上的原因，第一，管理层对绩效考核的理解偏差，管理层甚至在中国来说，所有的管理制度都是为了创造更大的利润，所以大部分管理人员都是从创造利润的角度来推行绩效管理的。第二，体制上来说绩效考核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。第三，我们从公司的组织结构上可以发现，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只有招聘和薪酬福利还在进行，人力资源专业员工缺乏。七绩效体系设计目的（1）将公司的发展战略融入日常管理（2）与其他人力资源管理工作（3）衡量评价员工工作完成情况情况（4）指导员工开展工作（5）开发员工潜能八组织结构：真到位组织结构图董事会。。。。采购部储运部餐饮部厨房部财务部人事部6第二部分绩效考核KPI指标设计一确定关键成功领域关键绩效指标体系通常采用基于战略管理的成功关键因素分析法来建立。提取关键绩效指标的第一步便是确定企业成功关键领域。确定企业成功关键领域，明确三个方面的问题，这个企业取得成功依靠什么？这个企业未来发展的障碍是什么？企业追求的目标是什么？根据讨论提取企业关键成功要素。员工满意度二确定关键绩效要素3三绩效指标的确定3.1一般绩效指标确定一般绩效指标是对关键绩效指标的补充。指标内容制度建设落实公司制度改进公司制度客户服务人力资源技术支持市场领先品牌效应利润与增长优秀餐饮公司客户服务1、客户响应时间2、主动服务3、服务质量应时间响应时间1、人力资源1、员工满意度2、员工开发技术支持1、新菜品的开发2、旧菜品的改进3、技术的改进市场领先1、市场份额品牌效应1、媒体正面报道2、上级主管部门表彰利润与增长1、资产管理2、利润优秀餐饮公司73.2确定关键绩效指标图解：公司目标分解关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优质服务响应时间服务态度餐饮服务时间主动服务顾客满意度调查及时性投诉旧菜品处理速度服务质量质量问题处理响应时间质量问题处理成本安全事故处理技术支持新菜品的开发新菜品的开发计划完成率新菜品开发成本旧菜品的改进投诉旧菜品改进完成数旧菜品改进成本技术的改进与标杆企业菜品进行比较分析核心技术的开发利润与增长资产管理资产负债率股东权益比率利润销售利润率销售净利率成本费用超出率人力资源员工满意度员工满意度调查员工开发绩效改进计划完成率员工培训满意度高级厨师的流动率市场领先市场份额销售计划的完成率营业额增长率品牌效应媒体正面报道媒体正面报道上级主管部门表彰上级主管部门表彰8四绩效指标分配4.1指标类别和员工责任：类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重于公司利润的创造资产负债率/股东权益比率/成本费用超出率确保企业盈利经营指标主要是指日常运营中的价值创造销售净利率/营业额增长率/销售计划完成率确保近期和远期的侧重点服务指标提高顾客对公司服务的满意度看法客户满意度提升客户服务体验管理指标培养与保留人才员工培训满意度/绩效计划改进计划完成率/对公司业绩的内部评判技术指标加快技术创新新产品开发/旧产品改进/技术改进对企业核心技术的开发4.2关键绩效指标权重在不同层级员工的分配（实例）职位/指标财务类指标经营/服务指标管理指标技术指标食堂经理70%20%10%0%采购主管50%30%20%0%储运主管50%30%20%0%财务主管70%10%20%0%服务员0%100%0%0%厨师长30%40%10%20%9第三部分绩效考核实施方案绩效计划和绩效监控1.绩效计划考核准备阶段1.1企业信息收集收集企业管理制度，企业战略及目标1.2部门信息收集信息信息来源收集信息时间财务类信息财务部财务信息档案存档，并于每天财务核算经营类信息餐饮部日销售额送叫财务部，有财务部进行核算，每月25日交人事部服务类信息餐饮部由餐饮部定期进行顾客满意度调查，每月20日交人事部技术类信息厨房部菜品改进信息存档，每月25日交人事部，由文员进行记录管理类信息各部门各部门将各部门的考勤信息汇总，有人事部文员记录1.3员工信息收集层级方法高层管理者360度信息收集中层管理着工作日志法、访谈法基层管理者文档记录绩效计划沟通沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。（1）回顾收集阶段的信息（2）确定绩效指标和标准等事项（3）讨论主管人员提供的帮助（4）结束沟通2绩效计划的审定和确认2.1检验双方是否达到共识2.2形成正式合约：表格式或描述式10绩效目标协议书职位编号姓名部门时间协议内容层面绩效目标评价指标目标值权重行动方案财务客户管理经营技术其他双方达成共识，将对工作行为和绩效结果承担责任本人签字直接上级签字人事部签章签字日期3.绩效监控的沟通沟通方式正式绩效沟通方法方法说明书面报告高层、中层、基层定期递交工作书面报告，了解员工的工作情况遇到的各种问题，并提出建设性意见。定期会面定期进行一对一会面，记录会面的情况。非正式绩效沟通方法确定绩效考核周期职位周期高层管理者季度、年度中层管理着月度、季度基层管理者月度绩效考核目标（1）问卷调查法（2）个案研究法（3）面谈法（4）经验总结法（5）头脑风暴法11方法使用职位高层管理者个案研究法中层管理者面谈法经验总结法基层管理者经验总结法绩效评价评价主体的的选择和培训绩效评价主体的选择评价主体/职层高层（执行经理、各部门经理）中层（各级主管）基层（各类基层员工）权重评价内容权重评价内容权重评价内容上级70%绩效指标70%绩效指标30%绩效指标下级10%领导、风格10%自律、责任同级10%全局意识10%全局意识10%自律、主动性本人10%工作成绩10%工作成绩5%工作成绩客户55%服务态度绩效评价主体培训培训项目说明培训时间管理者刚到任、绩效评价之前、修改绩效评估方法之后、日常培训培训形式课堂讲授、实战培训、培训总结绩效评价考核方式1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《关键绩效指标考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。3.次月5日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进行内部评价主体外部评价主体上级同级本人下级客户供应商12汇总考评，得出上月的考评结果。4.主管部门统一将被考核人的《关键绩效指标考核表》和《考核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。5.人事行