订单履行与物流配送

Page1电子商务概论2020年2月6日姜元春Page2订单履行和物流管理Page3订单履行订单履行(orderfulfillment)是指在客户订单下达以后组织产品，并能够按时将客户所订产品配送到其手里，同时还要提供产品安装说明、必要的培训、退换等全部相关的客户服务。Page4订单履行订单履行流程图Page5订单履行订单履行的任务可以分解为三个方面的内容：商品的生产与组织：有货配送，无货生产（库存管理与控制、供应链协同）运输配送：将客户购买的产品快速地配送到客户手中（仓储系统和物流配送体系）客户服务：远程支持客户使其能够顺利地安装、使用产品；保障客户在遇到产品不满意时能够方便地调换或退货（退换货策略）Page6订单履行与传统订单履行相比存在的差异“拉”生产方式对“推”生产方式“送”货对“取”货“现场”服务对“远程”服务逆物流问题Page7订单履行与传统订单履行相比存在的差异“拉”生产方式对“推”生产方式推式生产：产品设计—需求预测—原材料订购—推销拉式生产：消费者需求—按单生产—原材料订购快速响应：未雨绸缪+系统集成Page8订单履行与传统订单履行相比存在的差异“送”货对“取”货取货：买方承担成本送货：时间问题+成本问题高效的物流体系：自建+第三方低成本的的物流体系：讨价还价+成本分担Page9订单履行与传统订单履行相比存在的差异“现场”服务对“远程”服务现场服务：售前、售中、售后均现场远程服务：售前、售中、售后均远程如何让客户自愿的接受远程服务？Page10订单履行与传统订单履行相比存在的差异逆物流传统环境：消费者完成网络环境：寄还重要又棘手：让消费者全程满意分散性、不确定性、高成本性提高正向物流的质量+设计合理的逆物流策略81%的消费者把退货是否方便纳入店铺评价的指标体系90%的消费者认为网站方便的退货程序对他们的购买决策有重要影响采购部门采购部门销售部门销售部门生产部门生产部门Page11价值链与供应链价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。迈克尔.波特企业企业≠＝＝++++Page12价值链与供应链“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”—迈克尔.波特从价值链的角度看，价值链上的各项增值活动所产生的信息流、物流或服务流、资金流就形成了供应链。它将供应商、制造商、运货商、经销商、零售商和客户等价值链上的各个角色连成一个链状或网状的整体。而供应链上的信息流、物流或服务流以及资金流是由用户需求所驱动的。Page13价值链与供应链企业战略第三方物流供应商零售商计划制造商分销中心最终用户供应商制造商分销中心第三方物流零售商最终用户计划计划计划企业战略信息时代的供应链Page14上游、下游及内部供应链上游供应链：是指该生产型企业与供应商之间以及供应商与其自身的供应商之间的活动。主要活动是采购(供)内部供应链：供应链的企业内部部分，包括将来自供应商的输入转换成组织输出的内部所有流程。主要活动是生产管理、加工、库存控制等(产)下游供应链：下游供应链部分包括从产品投放到最终客户的全部活动。主要关注分销、入库、运输和售后服务。主要活动是销售(销)Page15“牛鞭”效应问题“牛鞭”效应是指供应链上的一种需求变异现象，当最终客户的需求信息向原始供应商端逐级传递时，由于缺少信息共享和协调，导致了需求信息的扭曲而出现越来越大的波动。批发商需求时间客户需求零售商需求P0时间时间Page16“牛鞭”效应问题宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相对稳定的，波动性并不大。但是在考察分销中心的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。其分销中心说，他们是根据汇总的批发商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。宝洁公司分销中心批发商零售商顾客Page17“牛鞭”效应问题产生“牛鞭效应”的原因•需求预测修正•订货批量决策•短缺博弈•库存责任失衡•应付环境变化Page18“牛鞭”效应问题需求预测修正是指当供应链的成员采用其下游订货数据作为市场需求信息和依据时，会进行需求放大/缩小的修正。•零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他向其上级批发商下订单(1+10%)×1000；•批发商为了保证零售商的需要又追加10%，于是他向企业下订单(1+10%)×(1+10%)×1000；•企业为了保证批发商的需求，不得不至少按(1+10%)×(1+10%)×1000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，又加量生产，共生产(1+10%)×(1+10%)×(1+10%)×1000件。Page19“牛鞭”效应问题批量订货是指在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。Page20“牛鞭”效应问题价格波动是指在市场竞争中通常需要采取一定的促销手段，如价格折扣、数量折扣、与竞争对手的竞争等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。Page21“牛鞭”效应问题短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。Page22“牛鞭”效应问题库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。Page23“牛鞭”效应问题“牛鞭”效应常导致两方面的后果：导致超量库存，降低了供应链的敏捷性因库存不足无法满足市场需求，导致供应延迟，引起客户不满或使客户转移到竞争者那里购物而失去市场份额Page24“牛鞭”效应问题订货分级管理从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理。如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。Page25“牛鞭”效应问题加强出入库管理避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求零售商将产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。Page26“牛鞭”效应问题联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。Page27“牛鞭”效应问题使用现代信息技术对销售情况进行适时跟踪是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet、Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。Page28质量问题当上下游企业间的信息沟通不畅通时，将引起信息传递的不准确，也会使交易成本增加，在此情况下供应商就可能提供不符合规格的原料或产品，也可能以次充好以降低成本，使得下游企业工厂空转，无法及时供应商品，降低了整个供应链的竞争力。Page29复杂性问题结构复杂：供应链成员企业组成的跨度、层次不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，信息流和物流在多个组织间相互流动，使得供应链结构可能非常复杂→业务处理效率低下、容易产生差错。Page30动态性和交叉性问题动态性和交叉性：供应链因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中某些成员企业可能需要动态地更新；一些成员企业参与多个供应链，众多的供应链形成交叉结构等。动态性、交叉性→整个供应链协调困难Page31供应链管理解决上述问题必须拥有有效的供应链管理。而有效的供应链管理需要借助信息技术和电子商务的支持以及相关制度的约束，实现供应链成员之间的信息共享，提高整个供应链的协同能力。供应链管理的本质就是对供应链上成员的各种活动以及这些活动所形成的信息流、物流以及资金流进行集成管理，实现以最快的速度、最低的成本为客户提供最大的价值，改善整个供应链的竞争力。（价值链理论？）集成管理思想主要体现在共享性、协同性和协调性。Page32共享性共享性。实现供应链上的成员之间信息共享，提高整个供应链对客户需求的响应速度，改善需求预测的精度，信息共享是优化供应链管理的基础→信息系统集成+提供共享功能。Page33协同性协同性。供应链伙伴间的协同工作范围很大，从产品设计到需求预测。协同商务可降低产品开发成本，缩短产品开发和市场投放时间、降低库存和管理费用、提高整个供应链的敏捷性。协同性需要借助多种协同工具如工作流、群件等的支持。Page34协调性协调性。供应链协调性体现在：供应链成员具有一致性的战略目标；每个供应链成员有明确的责任；供应链企业间有明确的协同规则及冲突解决办法；具有整合的供应链业务流程，消除了其中冗余的、重复的、拖沓的流程，有相关作业标准，使整个供应链作业流程简单、快捷；明确的供应链性能测评指标，包括功能性、连通性、协同性、敏捷性、质量、客户服务、成本/风险/效益。协调性更多的是依赖于规章制度和供应链