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昔日的巨头、曾经的传奇企业－－乐华电子落幕!2003年08月01日17时55分来源:文/《知识经济》张浩正当媒体纷纷高呼彩电业回暖的时候，一个昔日的巨头、曾经的传奇企业——“乐华电子”却轰然倒地。是巧合抑或是宿命？这个当年发过豪言壮语做“中国彩电渠道变革的急先锋”，在一年后土崩瓦解，不禁使人们对中国彩电现时繁荣复兴，更加充满疑惑迷茫。7月15日，北京。TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧正式向外界公开宣布收购乐华电子，从那一刻起，“乐华”已经正式收归于TCL旗下，成为集团的第二大彩电品牌。“乐华电子”作为企业的命运就这样彻底终结。“乐华”能为人们留下的，也将只有通过品牌牵引出来的些许对昔日“彩电巨头”身影的回忆……辉煌与巨债当年乐华集团也是风光一时，其“国际产品，回到中国”的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。时至今日，业界人士仍然在诠释“乐华”在中国家电行业中的地位。据资料显示，乐华集团由四大股东组成，其中香港长城数码广播有限公司所占股份为60%，为控股公司；法人代表：吴少章。1997年港商吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，成立了广州乐华电子有限公司。吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公司(简称长城数码广播，1991年上市，香港交易所代码0689)董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份60%多，广州市政府占20%多，其余15%左右为清远市政府所有。2000年3月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立广州乐华电子信息产业集团。作为广州市首批国有企业民营化的试点企业，乐华得到了广州市政府方面多项政策上的优惠与支持。在这样条件和背景下，乐华集团发展迅猛，在国内设了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点9000多个。1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个国家和地区。2000年，乐华的年销售额突破30亿，达到其发展的巅峰。但命运仿佛总爱和人开玩笑，一路顺风顺水的乐华大厦竟在一夜间坍塌。2003年5月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司(0689hk，以下简称长城数码)已于正式提起“清盘申请”。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过10亿元，由于严重“资不抵债”，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的“乐华大厦”，轰然倒塌；短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品“乐华”，已成明日黄花。同时据记者了解，就在长城数码即将清盘之时，内地、香港等数十家公司企业已于近期相继就欠债问题向广州乐华、清远乐华等吴少章旗下的相关企业提起诉讼，相关案件总数超过百起，涉及金额达到4亿元；对此，一位不愿透露姓名的原广州乐华高层表示：“乐华走到今天很可惜”。据长城数码广播有限公司发布的清盘公告显示，2003年1月，中国建设银行清远分行入禀中国国际经贸仲裁委员会，要求长城数码偿付人民币67，300，000元，该款额是该公司持有50%股分的中国联营公司清远乐华电子有限公司所结欠之贸易贷款。另外，中国银行惠州分行于2003年3月5日获判胜诉，要求长城数码支付人民币99，570，000元，这是一笔2002年9月30日应付的贷款，是长城数码为其占90%股份的中国附属公司长城工业村(惠州)有限公司(GWI)提供的担保。GWI现持有中国惠州长城工业村的产权，工业村在2002年12月的账面净值约为500，000，000港元，目前工业村的一半产权已质押给了中国银行惠州分行。2002年长城数码与TCL集团共同出资在香港成立了一家名为“TEMA-WAY”(天纬电子)的合资公司，分别持有30%和70%的股份。香港长城数码旗下的惠州工业城，也由这个合资公司租用；但今年3月4日长城数码公告称，已经将合营公司天纬电子30%的股权出售给了TCL国际。也就是说，长城数码在惠州的彩电基地已经全部转给了TCL。广州市政府对乐华集团已经不抱什么希望了。乐华集团在广州市经济开发区的企业用地也因资金迟迟不到位而被收回。不过，广州市政府并不愿意看到乐华被外地企业并购。从现实的状况来看，TCL是广东省最大的工业企业之一，也是广东省最具价值的品牌，在全国电子信息百强中排名第四，并且TCL于2002年完成了企业改制工作，股权结构更趋合理，再加上与乐华大股东香港长城集团的深厚渊源，应该是政府愿意看到的并购对象。合资双方之所以使用乐华的品牌，是因为乐华品牌的使用权属于广州市政府。广州市政府视乐华为广州名牌，不愿让其丢失或外流。“数码乐华”的成立标志着TCL与广州市政府的合作步入“蜜月期”，同时也意味着吴少章的长城数码彻底失去了对“乐华”品牌的控制权。改革与冒进乐华之死留给了我们太多的感慨。究竟是什么导致乐华债台高筑逼近死亡的呢？有人讲，乐华的兵败是在于由乐华最后一任彩电总经理封安生主刀的“渠道改革”。2002年4月27日、28日两天，乐华电子信息产业集团召开了一场声势浩大的内部工作会议。乐华集团董事长吴少章亲自召集了乐华彩电的所有管理层，以及各地分公司经理召开了此次“闭门会”。在会议召开前，有部分乐华的“元老”已经嗅出了此次会议事关重大；但即便是吴少章本人也没有想到，这个看似平常的四月份最后一个周末，竟成为了乐华直接步入灭亡的“转折点”。正如人们所知，在此次内部会议上，吴少章提出震惊业界的彩电业渠道变革的思想。随后的一周，2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。其实，这场吴少章主政、封安生操刀的“渠道革命”在设置和执行上并不复杂，改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能变得十分单一、明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。对于这场改革的设想，吴少章认为，在中国，市场彩电已进入微利时代，庞大的渠道已然成企业的“鸡肋”。为了追寻最大的利润空间，维系企业的进一步发展，他要果断地扔掉这个“鸡肋”。同时，封安生也认为，渠道变革至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，简直就是一块尚未开发的处女地。对媒体赠送的“中国彩电渠道变革的急先锋”的这一称号，封安生也是宠爱有嘉。对于这场后来颇受争议的“渠道变革”，后来有观察界评论认为，应该说大方向上吴少章的思路没有错，变革也是企业不断发展的动力。但是，在一个“重病号”身上动手术，带来的或许是更早的“杀身之祸”。现在，至少表面上看来，这“节约成本几个百分点”的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入锐减，并引发了劳资矛盾、债务等一连串危机。但是，如果由此就认为，乐华的最终兵败源自不合时宜的渠道变革，显然也过于牵强。正如一位曾经在乐华工作的员工所说，乐华其实积病很深，但此前较为充裕的现金流把种种问题掩盖住了。后来由于多重矛盾的汇集，终于“河流见底”，问题也就残酷地曝晒在日光之下。乐华走到这一步，绝非一日之“功”。毫不夸张地讲，“渠道变革”成了乐华市场冒进和财务制度混乱的替罪羊。近年来，乐华的多元化发展已经陷入走火入魔的地步，乐华电子也在短短的五年间由单一产品的制造企业，扩张成为拥有了九大产品事业部的家电集团。但值得深思的是，随着乐华的“壮大”，也越来越看不到乐华明确的市场战略。“哪里可能有利润，哪里就必然有乐华。”几年来，乐华相继进军空调、手机、复读机等技术实力并不占优的产品开发，乐华惊人的扩张更象是一块块难以消化掉的企业“浮肿”。同时，这些肿块为乐华带来的也必将是虚张声势和混乱的财务背景。不可否认，吴少章绝对是一个聪明人。创维的黄宏生至今还在为手机牌照发愁，而吴少章早在2000年就拿到这个利润丰厚的资源。确如他底下人说，吴拥有商人的敏锐洞察力，能看到利润。但是太过急功近利的投入，对品牌号召力并不很强、资金实力不雄厚的乐华来说，何以从容？事实上，彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教(复读机)、热水器、厨卫、电工等多元化进军的乐华，更多时候因为缺乏资金而只能听凭供货商的摆布，而市场竞争复杂的洗衣机、音响、厨卫、复读机的销售更是举步维艰。我们可以看到，除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。海信、康佳等坚持3C全面发展的企业，所涉门类也没有这么齐全。如果不听乐华员工介绍，笔者甚至不知“庐山真面目”。事实上，在所涉及的许多领域，消费者对乐华相当陌生。而且，不仅仅是产业的运作发展，即便是相关项目的开发投产，也需要乐华大量的人力、财力的投入。应该讲，在乐华的不断扩张中，乐华自己就在玩着一个危险的游戏。从由彩电的资金链上抽取几个亿兴办空调基地，到后来由空调厂随意抽调资金兴建其它产业，资本运作在乐华的发展中，始终扮演着并不是十分光彩的角色。因此，即便没有后来的渠道变革，盲目的投资方向和毫无监管的财政制度，已经为乐华的最终坍塌埋下了伏笔。长久以来乐华已经积病很深，但原先一直较为充裕的现金流把种种问题全部掩盖，因此，当一年前吴少章决定为追求更高利润而实施“渠道变革”之时，所有的问题便瞬时曝晒在了日光之下。可能吴少章自己也没有想到，“充当中国彩电渠道变革急先锋”的口号成了长城乐华的一曲绝唱。内斗与割据除了乐华经营思想上的冒进策略和不规范管理外，企业构架中的频繁换帅和“诸侯割据”，也一直从内部瓦解着企业自身的良性成长。1997年港商吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，成立了广州乐华电子有限公司。仅仅从1997至2002的短短五年间，作为乐华第一主业的彩电事业部，就一共换了五任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到2001年从海尔彩电事业部转投乐华的封安生，几乎是一年换一次，并且每一位都被吴少章“委以重任”；每一任也均是独揽大权。业界一直有传言，创维董事长黄宏生是用人要疑、疑人要用，而吴是彻底的“用人不疑”，对下面的事业部经理充分放权。但“用人不疑”的前提是识好人。在吴少章充分放权后，乐华集团旗下的九个事业部，却俨然成为了一个个“独立王国”。正是这样非常不明晰的管理架构，早早为企业的发展埋下祸根。在很多时候，乐华内部管理并不规范，基本上是经理一句话说了算。名义上，乐华有一集团公司，但实际上，集团公司旗下的彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教(实质只有复读机)、热水器、厨卫、电工等九个事业部，各各都是独立运作。每位事业部的总经理更是以“封疆大吏”自居，在有各自的财务系统的前提下，并不需要每月向集团汇报各自财务状况。总公司的常设机构也只剩下了法务部、审计部等；早些时候集团大力创办的品牌管理部，后来也被撤销，奇怪的是只有部长杨慧勇一人留下来。乐华这种架构造成各事业部握有大权，只有审计部能对他们进行监管，但独独一个审计部起不到非常有效的作用。更有意思的是，乐华电子销售公司的业务主要是彩电，但复读机、厨卫、热水器业务也在其管辖范围内。分析师称，此种非常不明晰的管理架构往往会对企业造成致命伤。可能吴少章自己也发现了乐华体制上的弊病，因此，从2001年年末到2002年5月，乐华开始了先后两次大规模的扩编运动。对此，吴少章的目的很明确，就是要凭借新鲜血液的输入，冲开阻在乐华大动脉上的死结。然而，吴少章在一个劲为企业的“输血”的同时，却忽视了对企业自身造血功能的重建，加上“新老”两股势力相遏必然引发的排异性，此次的输血计划无异于饮鸩止渴。正是在这批充满着理想与抱负的新人手中，乐华走向了最终的瓦解……120多名大学毕业生从全国各地招收到广州，这些初出茅庐者经过短暂培训就被委以重任，纷纷被派到销售第一线。但是不到几个月，乐华就开始了渠道变革，许多人眨眼间就变为富余人员。2001年9月以来，乐华人事变动非常频繁，下面分公司经理刚上任又换掉，仅北京分公司一年间就换了四任经理。全国30多处地方经销处一大部分是“小鬼当家”。但一个只有一两年市场操作经验的年轻人能主导一个地区市场吗？所以乐华彩电今年销