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北电设计院的知识员工流失案例分析北京师范大学2010级MBA管理案例分析第六组小组成员•201022030264董羽翀（组长）•201022030257孟庆磊•201022030223杨俊纪•201022030221薛扬•201022030252杨杰•201022030260王晓敏案例问题北电设计院知识员工流失的原因是什么？请根据相关的激励和离职理论，提出一个解释框架加以解释。如何遏止北电设计院知识员工流失率不断上升的趋势？请从人力资源政策、实践、组织氛围、员工价值观管理等层面提出措施建议。北电设计院基本情况•北电设计院前身成立于1953年，隶属于中国联通。主营业务是为各大电信运营商提供工程设计与咨询业务。•2010年业务收入3.72亿元，同比增长较好。•今年来国家对该行业的投入减少。•国内外实力强大的咨询机构开始参与竞争，蚕食着行业市场。•电信行业结构由管制与垄断转向开放与竞争，公司分别隶属于不同的电信运行商，地位较为被动。人力资源现状•北电设计院知识员工所占比重为93%，对人员素质要求较高，对知识员工的依赖性较高。•2008年以来，公司员工离职率逐渐上升，由4%攀升到9%，很多关键岗位的员工离职。•业务大多实行项目制，时间紧、任务重，员工经常需要长时间出差，工作条件艰苦。•设计院员工队伍采用院聘制和派遣制，待遇差距较明显。•员工绩效考核多为定性指标，没有具体量化，考核缺乏客观性。•知识员工离职去向，大多进入待遇较高的IT行业。目录员工离职原因分析理论框架1遏止知识员工不断流失的建议2前提：界定什么是“知识员工”•知识型员工：这一概念是由美国著名管理学家彼得•德鲁克提出的。具体而言，主要包括以下人员：专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。知识型员工涉及到的领域均是企业的核心领域，组织中具有较高的地位，对企业的发展起着主导作用。知识员工的特点以知识要素参与价值创造：知识型员工最根本的特征是拥有知识资本，其本人就是知识资本的主要载体，不可替代性更强。独立自主性强：知识型员工通常接受过高等教育，对事物的判断能力更强，思想的独立性也更强，他们不喜欢受制于人，也不愿意受制于物。具有较高的自我实现预期：通常倾向于追求富有挑战性的工作以达到自我实现，从而得到社会和其它人的承认和尊重，他们更重视精神上的满足。较强的流动意愿：非知识型员工往往看重稳定的工作和保障，而知识型员工则更看重个人的成长和发展，这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。分析理论框架知识员工的需求现实环境和条件分析两者的匹配度判断拼图能否严丝合缝用需求理论分析知识员工可能的需求用离职理论分析需求可能没有得到充分满足的方面分析理论框架——需求理论需求理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论马斯洛的需求五层次理论知识员工通常薪资较高，低层次需求较易得到满足，使得他们更倾向于追求，如社会需求、尊重需求和自我实现薪金、工作安定性等保健因素不是治疗性的，但是具有预防作用，当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标，该目标对人的行为有着巨大的激励作用，如果预期不能满足，则人努力行为的持续性将大受影响。分析理论框架——离职理论离职理论展开模型工作嵌入理论亚当斯的公平理论一个人做出成绩并取得报酬后，不仅会关心自己所获报酬的绝对量，而且关心相对量。与社会的其他人作比较，以寻求心理平衡，而跳槽是效率较高获得“公平”的一种方式工作嵌入是指个体和组织内外所有与工作相关的情境之间所形成关系网络的密切程度，工作嵌入概括了使得雇员继续留在工作上的有关组织与社区相关的因素，这些因素会使得雇员依附或嵌入与他们所在的工作中，即使出现工作不满意或可供选择的工作机会，雇员仍会留在组织工作而不产生离职行为。而当嵌入因素缺乏时，员工较容易产生离职行为。员工离职存在多种决策路径，如“震撼”事件的产生、映像破坏、工作满意度低下、重新寻找和评估、其他可替代性的工作选择等等，都有可能导致员工离职。分析理论框架——两者的匹配度由北电设计院的案例可以看出，离职员工中，男性明显多于女性，这与男性较高的职业追求及社会传统对男性赋予的高压力环境有关。其次，30岁左右的离职者和拥有大学本科及研究生学历证书的知识员工离职人数较多，体现出当前社会这一特殊群体所承受的高物价、高房价等压力作用下的职业不稳定性。此外，派遣员工的离职率居高不下，派遣员工的努力无法得到公平的回报，预期受损，逐渐打击了他们的积极性。分析理论框架——两者的匹配度北电设计院离职员工主体主要是拥有较高学历、具备较扎实的专业知识，拥有5年左右的工作年限，积累了较多的工作经验的这一特殊群体。这个群体的特征主要体现在承担着交大的社会压力，学习能力较强、适应新环境的能力较高，对职业发展空间和薪酬福利有着较高的要求。这一群体较高的离职率印证了马斯洛的需求层次理论，员工的需求是不断变化的，随着能力的提高，其需求是逐级递升的。员工对职业发展空间和薪酬的更高要求，也反映出赫茨伯格的双因素理论中的保健因素若得不到满足，易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起离职等行为。目录员工离职原因分析理论框架1遏止知识员工不断流失的建议2建议1：寻找原因，澄清问题分析员工离职的主要原因，才能做到有的放矢。案例中，小乔尽管对离职员工一直采取离职访谈的做法，也对离职者的典型说法进行了归纳，但始终没有对员工离职进行深层次上的分析和反思，更没有采取积极有效的应对措施，以至于出现了较多的关键员工离职现象。建议2：加强嵌入因素，营造良好氛围企业的组织特性、组织文化和管理运行机制会对员工离职行为产生影响。和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的企业文化，能让员工心情愉悦，保持较高的工作激情和工作效率。好的工作氛围能促使团队产生较高的凝聚力，也会促使员工产生满足感和归属感，有效降低员工离职率。建议3：尽量消除员工的不公平感内部公平：进行岗位分析，解决内部公平性问题。薪酬体系一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。通过岗位分析和岗位评价，形成岗位等级，确定岗位的价值。解决薪酬内部公平性的问题，可以非常好地化解员工的不公平感，增加员工的凝聚力和向心力，从而获得有竞争力的员工队伍。外部公平：薪酬体系要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查，了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。通过薪酬调查，可以知道企业的薪酬水平在市场中的地位，在制订新的薪酬体系时，解决薪酬外部竞争性的问题。建议4：明确员工预期，有效激励通过绩效薪酬，明确员工预期，解决有效激励性问题。员工的薪酬与企业及个人的绩效挂钩，员工通过追逐个人绩效水平的提高而实现企业绩效的增长。绩效薪酬可以占到总体薪酬水平的一定比例，一般的是岗位等级越高，绩效薪酬占总体薪酬水平的比例越大。通过绩效薪酬的实施，可以充分调动员工的积极性，通过绩效水平的不同来分配薪酬比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受。建议5：“双因素”并重一方面通过定期轮岗或者职位晋升，对员工给予有挑战性的工作，让他们在成长中获得满足感和成就感另一方面可设置宽带薪酬制，让员工的薪酬在区间内“小步快跑”，从而解决薪酬成长性问题。同时多倾听员工心声，比如对家庭的责任、平衡工作和生活等需求建议6：加强员工离职管理经常与离职员工保持联系，把离职后的员工也当成一种资源。如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，也是是一笔可观的人力资源收入。优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。