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餐饮单位五常法管理介绍一、五常法管理起源二、餐饮业五常法管理介绍三、五常法管理的经验与教训四、实施五常法方案五、餐饮单位实施五常法最终达到的效果餐饮业五常法管理介绍日本5S历史至今已有200多年历史，日本是渔民国家，在捕鱼为生时只有想尽办法减少渔船重量而获得最大的捕鱼量，因此渔船上只有捕鱼用具，别无它物，最早提出2个S：整理和整顿，主要针对物品进行合理分类和放置。二战后丰田公司将其引进企业内部管理运作，由于企业管理需求和水准的提升，增加了另外3个S，形成了今天广泛推行的5S活动。并迅速被各行业所应用，是最简单，最基本，最重要、最见效的现场管理方法。1994年，香港何广明教授在日本民间“5S”管理的基础上创立并发展为常组织(Structurise)、常整顿(Systematise)、常清洁(Sanitise)、常规范(Standardise)、常自律(Self-discipline)的“五常法”一、五常法管理起源“5S”和五常法比较Seiri(整理)、常组织(Structurise)Seiton(整顿)、常整顿(Systematise)、Seiso(清扫)、常清洁(Sanitise)、Seiketsu(清洁)、常规范(Standardise)、Shisuke(修养)，常自律(Self-discipline)二、餐饮业五常法管理介绍5S（五常法）是具体教人怎么做，它是一个工具而不是一个目标。1、原理简单，通俗易懂，具体实用；2、现场感强，直观明了，操作简便易上手；3、不受人员素质、硬件设施、规模大小的限制；4、投入少，见效快。无数的实践也证明：在我国的餐饮业推广五常管理是完全可行的。餐饮业五常法管理优势含义：经常清理工作场所的物品，根据物品的使用频率对物品进行分类，分为必需物品与非必需物品;将必需物品的数量降低到最低程度;舍弃非必需的物品。（一）1S－常组织(1C—常分类)舍弃非必需品（1）腾出有效空间（2）确定必需品和非必需品的判定标准或要求，制定必需物品的清单。（3）必需品：是指经常必须使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则就会影响工作。1S－常组织(分类)的做法非必需品：则可分为两种：(1)使用周期较长的物品，即一个月，三个月，甚至半年才使用一次的物品；如不常用的餐具、特殊调料等。如钉钉子的铁锤，不是每天要用，也不可能是每周都要用，但它可能每隔一段时间或每个月会用到一两次，也许半年或一年才会用到几次，这些物品都属于非必需用品。(2)对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废或封存的物品。如过期变质的食品，掉了手柄的炒菜锅，处理方法只有一种，就是废弃。有些东西，一年或两年才会用到的，像这一类的东西应放在仓库里封存。同时把非必需用品摆在库里后，要建立一个档案，并定期地检查。1S－非必需品的分类（1）破损的工用具、设施等：应及时报修，恢复正常使用功能，不能修理的或者已经破损淘汰的设施、器具，应及时清理出场所。（2）私人物品的存放：一般来讲，私人物品不应带入工作场所，个人衣服、挎包等随身必带的物品，应集中存放于更衣室的衣柜内，在工作时间需要使用的个人物品如茶具、毛巾等，应统一存放于工作场所内指定的位置。1S－现场物品的处理舍弃非必需品去外包装舍弃非必需品1S－必需品的使用频率，决定每件必需品的日常用量一年都没有使用过的物品一年使用一次左右的物品2～6个月只使用过一次的物品一个月使用一次的物品一个星期使用一次的物品三天使用一次的物品一天使用一次的物品每小时都要使用的物品低中高含义：经常整理工作场所的物品，将物品定位、定量存放，并对每件物品进行标识，摆放整齐，使每件物品“有名”、“有家”。（二）２S－常整顿(2C—常整理)（a）场所一目了然，随时方便取用物品；（b）缩短寻找物品的时间（30秒）；（c）整整齐齐的工作现场。２S－常整顿的目的不知道物品存放在哪里？不知道要取的物品叫什么？存放地点太远；存放的地点太分散，物品太多，难以找到；不知道是否已用完，或者别人正在使用，所以找不着。２S－无法快速找到物品的原因：有名：要根据物品各自的特征进行分类，把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，确定物品的名称，标识物品的名称。２S－确定物品名称，决定贮存位置有家：对可供存放物品的场所、货架进行统筹，划线定位，进行统一规划，确定每样物品的存放位置，在存放位置也标明物品名称。２S－确定物品名称，决定贮存位置A：立体放置（上下分层），重的东西放在底层（安全存放）；存放高度，膝盖到人肩是最方便的。B：左进右出、后进前出（先进先出）C：物品架前后或上下平行，物品架放置做到垂直。D：放置区域不得超过划定的范围。E：清扫用具以挂起来、即悬挂式方法放置。F：特殊物品及危险品必须设置专门场所并由专人来进行保管。２S－放置方法与要求要点一：对所有物品进行全面定位要点二：物品存放地划线定位、标上标识２S－常整理要点要点三：仓库食品标示最高存量、最低存量和左进右出标识要点四：所有设施、设备应无一例外标有标识要点五：标识线条应醒目、牢固要点六：颜色应便于区别A、所有的设施、设备均应有标识。主要内容可根据具体设施的不同而有所变化，如设施的操作方法，设施的性能等，但管理责任人及其管理职责的内容必须明示。通过设置标签，明确管理责任人和管理职责，以保证设施处于良好的和有秩序的运转状态。B、物品放置场所的标识与物品实物相一致。C、大标识设在醒目处，小标识设在物品存放区域，二个标识内容一致。D、用红、蓝、绿三种颜色区分食品性质的生、熟（半成品）、蔬菜及食品保鲜用品的区分；刀具、菜墩（板）冰箱的区分；２S－标识含义：经常清洁工作场所各区域，保持环境、物品、工用具、容器等处于清洁状态，维持一个整洁的工作环境。(三)3S－常清洁(3C—常清洁)（a）保持良好的工作情绪；（b）稳定品质；（c）保证取出的物品能马上正常使用，（d）达到零故障、零损耗。3S－常清洁的目的•建立清洁责任区，落实到人•明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用的工具•明确清洁的要求或要领•履行个人清洁责任，各责任区域必须有细化的定置图定位到每个最小区域3S－常清洁的方法利用平面图，明确标识各区域的清洁责任人或责任班组（科室）A、场所内墙面、屋顶无积尘、蜘蛛网；墙面、屋顶、门窗等无破损、发霉、发黑、无油腻；B、工作台面、物品架（柜）、仓库物品摆放整齐清洁；C、地面无油腻，走路不沾脚，除粗加工、餐具洗消间外地面无明显水渍；D、油烟罩、排烟管表面无油污；E、下水道无沉积污水、污物；F、固体废弃物分类整理、当日清运，工作现场垃圾桶加盖、表面清洁。G、有有效的“四害”预防措施，各功能区域内无“四害”3S－清洁的要求或要领找出各部门日常工作现场的卫生死角，方便清除并减少污染源，更有便于检查及管理。•应树立在我的责任范围内不允许存在有任何不清洁或有污秽情况的观念（1）落手清：最根本的要求是“工完料尽场地清”。工作一结束就马上做好现场的清理清洁工作：物料的整理、垃圾的清理、工具和设备的清洗消毒，并打扫好操作间的环境卫生，关好水、电、煤、门窗等。（2）一手清：工作的各环节、全部过程由一个人操作完成。•检查：必须制定和落实严格的检查制度，如果没有检查，每个人都不会重视工作分配，而不去履行其各自的责任时，就不可能获得任何效果。3S－如何履行个人清洁责任含义：通过一定的制度和规定，将常分类、常整理、常清洁的工作落实到每一个人，并对执行情况进行检查、监督，以维持和巩固常分类、常整理、常清洁的成果。常规范的方法：（1）认真落实前面的常组织、常整顿、常清洁（2）建立制度，落实到位；（3）强化视觉管理，增加透明度。4S－常规范（4C—常检查）用颜色、形状等感官更易感知的形象符号来代替文字说明，使管理者及员工可以通过目视方法，及时发现异常情况或问题，并立即加以消除，达到工作现场始终保持整洁状态，提高工作效率的一种管理手段。在餐饮行业的生产实践中，有很多以前用文字表述的规定、操作流程和方法，都可以转换为用线条、颜色、标识、形状来表达，转换后的好处是直观明了、效率更高、准确率更高。4S－强化视觉管理透明化：让一切可以看到的东西尽可能透明，清除不必要的门、盖和锁及增加透明度。因为密封的东西往往不会引起人的注意。•安全标签：提醒人们要特别注意的某些安全问题。在任何有危险的地方进行安全警示，如厨房的切片机、碎肉机等的操作说明。•标识标签：物品的名称；仓库、冰箱等食品贮存分布图。如冰箱门上除了贴有负责人照片外，还贴有冰箱内食品分布图，清楚标明每层放的是什么东西。•位置标记：物品不能超越的地方应用线条指示；地面上的危险区域亦应标明。4S－常用的原理和方法■在刀具上用红、绿来分别表示切生、熟食品。■不同原料用不同颜色的标签来区分：绿色表示蔬菜类红色表示生肉类蓝色表示半成品或熟肉类等。4S－标识、标签可以与色彩二者相结合使用含义：要求人人依规定行事，养成良好习惯，遵守工作规则，长期坚持不懈。常自律主要是指员工在制度执行上的自觉性,变“要我做”为“我要做”。常自律的方法：持续推动5S至习惯化；共同制定有关规章制度；加强检查，实行责任追究；不间断的教育培训。常自律目的：（a）养成工作讲究认真的习惯；（b）塑造守纪律的工作场所；（c）营造良好的团队精神。5S－常自律（5C—常自律）在5C的推行及推进实践中，有这么一个现象，5C活动开展起来比较容易，大部分还搞得轰轰烈烈，短时间内效果非常显著，但是能真正一直坚持下去，持之以恒，成为习惯的企业却并不多见，很多企业存在着“一紧二松三垮台四重来”的现象。5C的活动贵在坚持，一旦开始实施5C就绝对不能半途而废，否则就会很快地退回到原来的状态。三、经验与教训◆◆◆◆实施五常的要点统一认识解决执行力的问题落实检查解决谁来做的问题明确责任解决怎么做的问题学习知识解决要不要做的问题▲领导不支持，中层不配合；▲基层未发动、未认同；▲无具体目标和实施计划；▲缺乏5C气氛和激励措施；▲无专门组织和专人负责；▲评审标准不明确、不合理；▲无定期检查评估；▲未掌握有关定位、视觉管理等技巧；▲急于求成；▲不坚持到底、持之以恒；实施五常失败的原因★最高领导的支持和参与，上下统一认识；★出色的培训和宣传；★目标明确，计划具体；★有力的推进组织；★丰富多彩的推进技巧、手段；★合理的评价体系；★合理的激励机制；★持之以恒的向前推动。成功实施五常的经验【示例】xx发[2007]x号关于开展5S活动的通知各部门：为进一步改善酒店厨房的工作环境和现场面貌，提高全体员工的素质，并以此促进质量、生产管理以及食品安全管理等各项工作的全面提升，经研究决定，在酒店全面开展5S管理活动。现将有关事项通知如下：一、活动领导机构及组成人员1、活动领导机构：酒店5S推行委员会2、推行委员会成员：主任委员：xxx副主任委员：xxxxxxxxx委员：xxxxxxxxxxxxxxxxxx秘书：xxx二、活动要求1、全酒店要在5S推行委员会统一领导，统一部署下，树立参与意识，明确目标，全力以赴，确保活动顺利进行。2、各部门要严格按照五常法活动要求，大力配合，相互协作，严格推诿扯皮。3、各部门领导、管理人员在活动应积极做好带头作用；所有员工都要认真参与到活动中去，形成全员参与的态势。三、活动奖惩1、推行委员会将对5S各个活动阶段中的优秀部门和先进个人进行表彰，并予以一定的物质奖励和精神奖励，具体评分细则届时另行通知。2、对在活动中消极应付，给工作造成被动者，酒店将给予通报批评；对不听劝阻或有意制造障碍、给酒店生产经营带来严重后果者，将给予罚款或掉离工作岗位。（公章）xx年xx月xx日四、实施五常法发案【示例】关于酒店5S推行委员会组织机构及职责的公告各部门：为确保5S活动全面、持续、有效地切实推行，现将酒店5S推行委员会的组织机构及组织职责公布如下：一、组织机构主任委员副主任委员委员委员委员秘书组长组长组长组员组员组员推行委员会推行小组主任委员副主任委员