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国内某知名咨询公司此报告供客户内部使用。未经咨询公司管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。绩效管理体系调研诊断报告某集团有限公司2说明调研报告分为3个部分：一、绩效管理体系调研报告二、公司级绩效指标梳理三、公司愿景、使命、核心价值观、行动纲领提炼3绩效管理体系调研报告主要内容（一）项目调研情况概述（三）绩效管理初步解决思路（二）**绩效管理存在那些问题？导读说明：1、调研访谈在两地（**集团）七天完成，主要做总体分析，初步判断，可能没有关注一些细节。2、诊断主要是在管理上挑毛病、找不足，部分语言表达可能有所过分，未必完全恰当。3、本报告旨在分析**集团在管理方面的问题，不针对任何个人。4、因时间关系在汇报中我们会直接给出结论和进一步分析，如对汇报中论据有疑问请与顾问进行面谈交流。（四）附件（**HR管理体系优化建议）4调研概述调研目的·咨询公司于2008年4月10开始利用5天的时间，对**集团公司开展了调研诊断工作，根据项目需求将调研重点放在绩效管理体系方面；调研形式调研对象调研指导思想调研重点·深入了解**集团的运营状况，剖析**集团过去成功的关键要素以及未来企业发展的思路，为管理咨询项目的落地奠定基础；·采用多角度、多形式的方法进行调研，具体包括一对一访谈、资料收集与分析、现场参观等方式；·整个调研阶段历经5天，分别对公司高层、中层、部分骨干进行了访谈，根据咨询公司的理解及掌握的信息最终出具管理咨询项目调研诊断报告；·本次管理咨询项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是以战略的、客观的、务实的、全面的眼光来调研，分析**集团管理的现状，重点是企业运营与绩效管理的现状。·回顾**集团十二年发展历程，剖析**集团成功关键因素；了解企业战略、规划，理解高层发展思路，初步判断**集团高速发展过程中的管理瓶颈和能力；理解企业运营的基本状况、员工心态，为设计个性化的绩效管理解决方案提供支持。调研阶段概述——调研过程5我们通过三种方式对**集团的管理现状进行了详细的了解，这是我们对**集团人力资源管理现状作出初步判断所必须依据的基础信息调研方式了解重点访谈企业发展战略与定位、行业现状及发展趋势、变革思路、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工培养、员工激励、人才留用、薪资福利、绩效管理现场观察员工心态与精神面貌、工作环境、**纺织厂、坯布厂资料查阅公司组织结构、工作会议交流、2008年工作计划、考核方案及制度、**纺织报、IBM项目成果资料等员工访谈参加本次访谈员工共57人（**集团及骨干员工43人，**中层以上人员12人）。同时，我们还对**的2个纺织厂和1个坯布厂进行了现场参观。57人**纺织厂和坯布厂参观访谈现场观察查阅相关资料4（套）资料分析序号文件名称1**集团公司网站2公司组织结构图、IBM公司项目咨询成果3**纺织报、**集团相关考核方案、制度、表单、**相关考核方案、制度、表单网站与资料查阅分析6时间安排910111213141516171819202122232425**集团总部访谈**访谈资料分析问题分析、归纳、总结制订解决思路调研报告审核调研诊断进程7以刘总、王总、孙总、等为代表的高层管理人员的经营管理能力和人格魅力深深影响着**集团的全体员工具有一支对工作充满热情、作风务实、踏实肯干、执行能力强的优秀管理团队员工具有较为丰富的工作经验和行业认知度良好的工作氛围、和谐的人际关系，管理的相对规范性以及人性化管理的色彩浓厚员工普遍对公司比较认可，在行业处于低谷的情况下，对公司的发展充满信心高管团队稳定，中基层员工对公司具有较高的忠诚度，基层员工流失率较高对**集团调研的总体感受在调研过程中，**集团管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各成员积极参与，围绕着**集团的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成良好合作的开端。本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义。8对**集团绩效考核的总体印象从员工访谈与资料调研来看，**集团已经初步建立了绩效考核框架。目前**集团的绩效管理体系、干部业绩理念、公司战略目标传递、考核指标细化、绩效考核方法、业绩反馈机制、激励机制等方面还存在一定的问题。目前**集团的考核体系还处于人事阶段的考核，未建立基于战略与文化导向性的绩效管理体系。公司的目标只分解到主要业务部门，而且也没有与部门的业务特点有效的结合。从目前运行的结果上来看，评价功能、激励功能尚未体现出来。9调研报告主要内容（一）项目调研情况概述（三）绩效管理初步解决思路（二）**绩效管理存在那些问题？（四）附件（**HR管理体系优化建议）10绩效管理问题考核机制不健全（2）考核没有实施起来（4）考核方案不科学、不合理（3）**集团绩效管理的主要问题没有树立正确的考核理念（1）11**集团科学的绩效管理理念没有形成·没有没有明确的绩效管理指导思想与原则。为什么要进行绩效考核？考核仅仅是定指标、打分数？还是为了公司绩效的提升？缺乏明确的绩效管理原则·有部分员工认为绩效管理是人力资源部门的工作，从现代管理理念来看，每个干部除了业务工作以外，最重要的一项工作就是人力资源管理工作。·部分管理人员希望对下属员工进行考核，同时又不愿意得罪手下的员工。对绩效考核的错误认知问题一：科学的绩效管理理念没有形成·公司发展战略只有公司高层清楚，中层管理人员几乎不了解公司的战略到底是什么。·建立基于战略与文化导向性的绩效管理体系理念尚未被充分认识·现有的考核指标，主要是依据部门职能来设置。与战略及文化脱节12**集团绩效管理机制不健全·没有统一的机构来组织实施。·也没有明确的机构对考核进行监控审核。绩效管理组织不健全问题二：绩效管理机制不健全·绩效管理还没有形成完善的体系。·绩效管理制度/流程及相关配套管理制度尚不健全，不能有效支撑绩效计划、绩效辅导、绩效沟通、考核结果的运用，使得绩效管理的有效性难于保证。绩效管理体系不健全13**集团缺乏行动计划·分子公司定位于成本中心，但其要承担利润指标，定位与指标牵引发生方向性的偏离。·指标太多，指标层次不清，从而淡化了工作重心。·考核指标没有与行动计划相互关联，指标是行动计划的指引，没有相应的指标指引，行动将会成为无头苍蝇；没有行动计划的支撑，指标将难以落实达成。·没有行动计划，也无法将上级的指标向下进行有效分解。考核周期与职位特点不匹配·绝大数部门没有进行月度考核、季度考核，只有年度考核，考核周期的过长导致对工作不能进行有效监控，也不利于工作的及时改进。指标设置不合理问题三：绩效体系设计不科学、不合理与薪酬挂钩的方式有待改进·考核与薪酬的关联度不强，考核结果只作为年终发放奖金的参考依据，没有将绩效工资纳入考核的范畴。绩效体系设计不科学、不合理·考核表单的不统一，可能会导致操作的不规范性。有的部门考核表单的内容有：项目、占分、月度要求、扣分标准、实绩、得分、数据提供、备注；而有的部门考核表单的内容是：项目、指标内容、计算方式、指标标准、计分标准、所占分值。考核表单不统一考核数据统计待完善·考核数据的统计没有形成制度化，可能会导致考核数据不能及时进行统计、考核数据失真、考核结果难以被员工接受。14**集团·公司营销系统、生产系统有推行绩效考核。·相关部门考核断断续续，没有延续性。·相关职能部门没有纳入考核。·许多部门经理以下人员不知道自己承担什么考核指标。·没有形成定期的绩效分析会议，对绩效结果没有分析、没有总结、没有采取具体的改进措施。**在这方面做的相对较好，有月度绩效分析、有具体的改善措施并对改善的结果在绩效分析会议阶段进行汇报。绩效考核没有全员覆盖绩效改进措施不够问题四：绩效考核没有真正开展起来绩效考核结果应用单一·考核结果只对年终发奖金起到参考作用。·没有将考核结果用于调薪、培训和职位异动、职业生涯规划等人力资源管理工作板块·个人绩效与团队绩效没有挂钩，个人利益与组织利益没有关联起来。绩效考核没有真正实施起来15总经理生产副总行政副总工会主席工程部生产部品质部营销部办公室财务考核项目完成范围产量每超1%20302020203020202020每欠1%-20-30-20-20-20-30-20-20-20-20入库一等品率完成20302020204030202020每欠0·1%-3-5-3-3-3-8-5-3-3-3用棉、纱综合完成204030403030棉每亏1吨-10-25-15-10-25-10用电完成2030303020每超千度2-3-3-3-2机物料完成2020203020每超千元1010-10-1010考核办法责任人第二代考核指标能够依据工作的差异性来进行设置第一代考核所有人承担的指标都是雷同的，没有区分出不同部门不同职位的差异性来；随着**管理的不断优化，绩效考核也在不断的进行完善，但距离现代绩效管理的要求来看，还有一段距离16项目底分要求及考核办法产量10逐月完成公司计划率101.4%以上，每降0.1%-2分品种改支计划完成率5100%按时完成集团、公司下达的品种计划，改品种(改支)、打样速度适应要求，数量在规定范围内。完成率每低1%-2分车速8达公司规定,每低1%扣2分生产效率5≥98%，每低0.1%-0.2分设备运转率5≥98.5%，每低0.1%-0.2分客户质量反馈生产因素造成索赔.退货.降价88无低级错误，客户其余反馈≤0.35次/万锭·月，低级错误反馈-2分/次;其余反馈每多0.1次/万锭·月-1分全年≤1.35万元/万锭,每月分摊，超出0.05万元/万锭·月-1分吨纱产生废次纱率4世纪≤0.8%，时代≤0.75%，每超0.01%吨-0.5分不良库存率2≤0.15%，每超0.01%吨-1分消耗:原料、氨纶丝机物料（大修、改造）510不超指标，公司平均+1kg/吨-0.1分，氨纶丝消耗+0.1%-0.1分。不超计划，公司平均0.1元/锭-1分安全生产3无休息1周以上、医疗费超500元工伤及火警事故，出现-2分/人次设备管理3设备完好98%、维修计划完成率95%，每项每低1%-1分操优率4操优率完成公司计划，每降低0.1%扣0.2分优化劳动组合工作推行10按计划进度推进，未完成-0.2分/项次6S管理推行达标平均得分2≥95，1分扣1分。综合管（治）理:劳动纪律、现场管理、行为规范5检查无D类以上扣罚，出现D类-0.5分/人次；E类-1分/人次；黄牌-1.5分/人次；发生活费-2分/人次；辞退或除名-2.5分/人次。民事、刑事事件出现打架斗殴本部门调解无效-1分/人次；跨部门-1分/人次；拘留-1分/人.次；判刑-2分/人.次公司各部门布置工作执行力3未执行-1分/次，执行未到位-0.5分/次随着**管理的不断优化，绩效考核也在不断的进行完善，但距离现代绩效管理的要求来看，还有一段距离（续）2008年生产部目标责任书第三代考核支撑性指标与结果性指标同时承担，导致指标数量过多，淡化了对重点工作的关注。17调研报告主要内容（一）项目调研情况概述（三）绩效管理初步解决思路（二）**绩效管理存在那些问题？（四）附件（**HR管理体系优化建议）18绩效管理整体解决方案使命、愿景战略目标及策略公司级KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明核心价值观行动纲领能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责及衡量指标KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。。。价值创造价值评价价值分配19咨询公司在尊重**集团历史管理沉淀与管理现状的基础上，对**集团不同的管理层级、不同的业务类别建立分层分类的绩效考核方法考核方式指标特点工作特征高层中层业务类职能管理类基层业务类职能管理类KPI考核法财务性指标KPI+绩效计划KPI+绩效计划工作计划法、目标管理法工作计划、目标管理法综合性指标、关键工作领域结果性指标、短板指