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青啤扩张成功的“秘决”-下作者:发布日期:2004-2-9来自:《经济日报》（六）市场网路建设不变的原则与多元的方式是青啤营销网路建设的方针。不变的原则是必须建立直供模式，将网路控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因爲只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由青啤做熟，再交给分销商分销，叫做“我开荒，你种地”。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。爲此，青啤华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，“剑锋”直指市场的“神经末端”，网路牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使青啤的市场份额一年时间由不足5％上升到25％。青啤的网路建设也是疏密有别的。他们一般把市场分爲三部分：基地市场、周边市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网路神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网路几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，如华南的三水、斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市场份额已高达90％以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，深圳的市场争夺已进入了“巷战”，一个小小的餐馆，都会成爲数家企业反复争夺的物件；身着不同啤酒品牌服饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10％上升到了近40％。☆低成本扩张的成果青啤集团公司通过实施“低成本扩张”，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数爲亏损和濒临倒闭的国有企业，购并後，集团公司通过向企业注入青啤企业文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些购并企业大多已步入正轨，实现扭亏，走上了健康发展之路。例如：1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂，1998年生産啤酒6万吨，实现利润500多万元，1999年産量达到12万吨，实现利润5000万元，2000年産量将达18万吨，利润超过8000万元。目前，西安公司在西安已经实现了利税、啤酒産销量、职工人均收入“三个第一”，成爲国有企业改革的典范；九七年承债兼并的平度啤酒厂，加入青啤两年内实现利润2000多万元，成爲平度市第一利税大户；九七年以1000万元收购的日照啤酒厂，已经由一个破産企业成爲当地的利税大户，九八年实现利润200万元，九九年实现利润400多万元，2000年就收回全部投资；此外，购并的薛城、泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现産销两旺的良好势头，成爲公司新的经济增长点。并购中，青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生，还接收企业职工1万多人，新招职工3000余人，爲当地政府解决了一大批人的就业问题，同时还爲当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关産业的发展，推动了区域经济的繁荣。市场的激烈竞争，改变了青啤人多年来一贯的理念和行事方式，涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安，无论是由集团抽调的还是在当地招聘的，青啤销售队伍，都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体，在市场的开拓和竞争中，他们的潜力得到发挥，使相当一批平日并不“显山露水”的人才脱颖而出，成爲青啤打市场的生力军。与销售人才群体的形成一样，经营管理方面，也是人才辈出。青啤华东公司一位四十刚出头的总经理，在青啤扩张之前，当过集团公司青岛一家生産企业的负责人。也是市场的拓展，把他“推”到一个中外啤酒品牌纷争的大都市───上海。他说，以他的资历和才能，他感到了巨大的压力。但他正把青岛啤酒在华东地区的竞争，导演得有声有色，市场份额迅速上升。华南市场一家兼并企业的一位从集团派出的经理，工作还不满一年，已把“青啤模式”“克隆”得十分出色，而且有所创新，不仅打开了当地的市场，而且扩大了青啤的形象和青啤文化的影响。一批又一批由青啤集团输出的管理人员，他们只身在外，在一个全新的环境，忘我创业，爲青啤管理模式的输出，爲实现集团的扩张意图，不遗馀力，付出了超乎寻常的努力。正是涌现出的这些人才和青啤每个员工的奉献精神，组成了青啤扩张的原动力。青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集团公司的总资産已经由1996年的32亿元增长到75亿元，生産规模由1996年的30多万吨增长到近400万吨。“青岛啤酒”的品牌值由1996年的33.42亿元增长到2000年的59.45亿元，産量由1996年的30多万吨猛增到今年的260万吨。企业已经初步实现了规模经济，彻底改变了原来“有品牌、无规模”的局面。今後，青岛啤酒将继续本着“巩固提高，促进健康发展；创新裂变，实施跨世纪战略”的工作方针，不断提高企业的核心竞争力和综合竞争力，推进企业的持续、快速、健康发展。☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及啓示诸多经济界专家，对青岛啤酒的扩张模式给予了高度评价。专家们总结了青岛啤酒的扩张战略五大经验：（一）抓住了千载难逢的购并良机。国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的産销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店的60多家洋啤，由於建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损，开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有出现，推後几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。啤酒作爲讲究新鲜度的大衆消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作爲优选经济效益圈。青啤的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青啤才能真正成爲覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒十强、十年之内成爲世界第二大啤酒公司的目标。（二）形成了一套较爲完备的扩张风险防范机制。市场布局风险防范：必须符合市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾四条原则；品牌风险防范：使用当地品牌，加上“青岛啤酒系列酒”字样，这样，既可以发挥青岛啤酒的品牌影响力，又可以在一个品牌出现问题时，不影响主品牌和其他品牌；财务风险防范：从集团选派财务总监，实施收支两条线。同时设立独立法人，注册爲“青岛啤酒XX有限公司”，建立自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的子公司，集团只对其负有限责任，既可避免风险，又能激发子公司的生机与活力；市场风险防范：组建事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互爲补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利於聚成拳头攻打关键市场。（三）打造出了一套成熟的购并模式：购并途径：────根据被购并企业的具体情况，坚持破産收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的30多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3；管理模式──青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生産运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网路────不变的原则是必须建立直供模式，必须将网路控制在自己手中。（四）将青啤特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。青啤对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是当地营造了非凡的亲和力。青啤系列品牌啤酒大多投産几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。（五）爲解开这个世界性难题提供了实践经验。在世界啤酒业发展中，“金字塔”的“塔尖”産品虽然高高在上，但却难以扩大産量，“塔基”産品虽然属中低档，但可以拥有庞大的産量。所以“塔尖”産品和“塔基”産品同时并存一直是个世界性难题。比如世界公认的啤酒之乡德国，爲了保持高品质“工艺酒”风味，大都维持在极小的规模。美国百威啤酒虽然是世界第一大规模的啤酒企业，但却始终难以登上“金字塔”顶峰，在人们心目中一直是中低档啤酒品牌。喜力属高档酒品牌，却难以走下“塔尖”，所以其只能在荷兰生産，全球销售，规模也难以进一步扩大，而且，这种一地生産，全球卖酒的模式，也越来越不适用啤酒对新鲜度的要求。青啤的这种多品牌战略，既保持了青岛啤酒的“阳春白雪”风范，又可以将青岛啤酒品牌的强大影响力应用到系列品牌上，从而解决了“塔尖”和“塔顶”并存的难题。推而广之，这种模式在许多行业可以奏效。