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岗位设计与绩效管理教师：吕小柏人力资源管理关系图岗位配置培训薪酬绩效岗位设计（管理）分析工作确定岗位内涵确定任职条件岗位设计（管理）岗位设计原则组织目标第一“因事设岗”与“因人设岗”结合岗位工作效率最大化关系协调分析工作采集信息的内容按人、按事收集现有的工作内容采集信息的常用方法工作日写实、工作日志、面谈、问卷……分析工作工作日写实工作日写实是对工作日中被写实者时间使用状况的记录。工作日写实的对象——被调查者（员工）写实人——调查者（直接管理者、人力资源管理人）分析工作工作日写实分类名称对象操作人结果时限个人工作日写实个体调查者写实记录一至二个工作日自我工作日写实个体被调查者工作日志多个工作日团体工作日写实群体调查者写实记录一个工作日特殊工作日写实个体调查者写实记录一个工作日设备工作日写实设备调查者写实记录一个工作日分析工作工作日志被调查者对工作日中时间使用状况的记录。工作日志的记录对象——被调查者（员工）记录人——被调查者（员工）分析工作记录工作日志要点1、选择一段连续工作日2、选择一批相关岗位3、规定记录时段及书写格式4、同时进行记录确定岗位内涵岗位内涵岗位名称岗位名称岗位任务岗位职责岗位关系劳动强度工作环境工作对象确定岗位内涵确定“人力资源部经理岗位内涵”确定岗位内涵人力资源部经理岗位职责1、组织集团公司人力资源规划工作2、提出集团公司组织建设方案3、制订人事管理制度4、控制人力资源成本5、建立外部专家系统6、与政府相关部门保持良好关系7、企业文化建设8、指导各控股公司人力资源部门工作9、制订本部门工作计划10、管理部门员工确定任职条件岗位要求（任职条件）知识水平工作经历职业道德工作能力身体素质确定任职条件确定“人力资源部经理岗位任职条件”确定任职条件人力资源部经理岗位任职条件学历：大学本科经验：人力资源管理工作经验五年专业知识：人力资源管理学；经济学；管理学；心理学；组织行为学熟悉业务范围：国家相关法律法规、政策。岗位说明书岗位说明书第1页（共2页）部门：人力资源部岗位：部长配置数：1人直接主管：常务副总裁任职人签名：直接主管签名：设置岗位目的：对公司人力资源进行全面管理。学历：大学本科经验：人力资源管理工作经验五年专业知识：人力资源管理学；经济学；管理学；心理学；组织行为学任职起码条件熟悉业务范围：国家相关法律法规、政策。沟通关系：内部外部直接下属人数：任职人员：间接下属人数：专业人员：下属人员数量总人数：下属人员类别其他人员：集团公司各部门政府相关部门集团公司各控股公司管理咨询公司人才经纪公司科研院所大专院校同行企业岗位说明书岗位说明书第2页（共2页）工作内容负责程度（全责、部分、支持）工作依据1、组织集团公司人力资源规划工作全责集团发展战略2、提出集团公司组织建设方案部分集团发展战略3、制订人事管理制度全责集团办公会要求4、控制人力资源成本部分集团董事会要求5、建立外部专家系统全责集团人力资源规划6、与政府相关部门保持良好关系全责集团办公会要求7、企业文化建设部分集团办公会要求8、指导各控股公司人力资源部门工作部分集团管理制度9、制订本部门工作计划全责年度、月度计划10、管理部门员工全责集团工作制度岗位编号：编制日期：2000年9月22日岗位评价工作岗位评价的目的对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、所需的资格条件等因素在定性分析的基础上进行定量测评，从而以数值表示岗位特征。岗位评价工作岗位评价作用量化岗位价值实现岗位比较成为岗位归级列等的依据岗位评价岗位评价方法排序法分类法点数法（评分法）因素比较法岗位评价分类法将岗位按工作性质进行分类、分级，建立类别间关系。优点：易于操作，经济。缺点：主观性强，准确性差。适用对象：岗位较多的组织。岗位评价工作流程组成评定小组岗位分类评定不同类别岗位相对关系编制岗位关系图岗位分级岗位评价某中型高技术企业有岗位：工程师、策划师、质量管理员、销售员、筛选工、秘书、插件工、包装工、维修工、研究员、干事，试对其全部岗位进行岗位评价。一、针现存的所有岗位粗分岗位大类二、针对各大类细分岗位小类三、按岗位小类分级四、评定岗位类级对应关系（岗位关系表）岗位评价大类别小类别岗位技术技术研究研究员技术支持工程师营销市场策划师销售销售员生产生产筛选工、插件工、包装工辅助维修工管理职能秘书、干事直线质量管理员岗位评价岗位级别研究员1—6工程师1—8策划师1—6销售员1—8筛选工1—4插件工1—4维修工1—4秘书、干事1—6质量管理员1—7岗位评价大类别小类别岗位对应关系技术技术研究研究员123456技术支持工程师12345678营销市场策划师123456销售销售员12345678生产生产筛选工1234插件工1234辅助设备维修工1234管理职能秘书、干事123456直线质量管理员1234567岗位评价点数法找出影响岗位的主要因素，并为每一因素赋予点数，按标准评定，加权求和，计算出每个岗位的总点数。优点：准确性高。缺点：操作繁杂，费时，工作量极大。适用对象：生产过程复杂、资金雄厚的大型组织。岗位评价工作流程组织评定小组确定各岗位主要影响因素为项目分等、赋点为项目分权确定各岗位评价项目计算总点数岗位归级岗位评价对某企业总经理秘书岗位进行岗位评价。一、确定评价指标评价指标指标分级指标权重指标最大最小点数文化知识工作复杂程度管理责任经济责任五五五五0.260.280.230.2326—13028—14023—11523—115岗位评价二、确定评价标准岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价三、收集岗位信息岗位信息可以通过查阅岗位说明书得到，还可以通过使用观察法、面谈法等方法收集。评价指标岗位事实文化知识大学学历，需具有扎实的写作技巧，良好的心理承受能力，娴熟的人际关系处理方法及全局眼光。工作复杂程度工作内容比较繁杂，有较为成型的工作模式。管理责任上级对工作提出原则性要求，只对自己工作负责。经济责任出现工作失误时经济损失可以忽略。岗位评价四、评定点数由评价工作组人员依据评价标准独立完成，并将评价点数及计算结果填入下表。评价指标等级指标权重点数文化知识工作复杂程度管理责任经济责任53210.260.280.230.23130635023加权点数33.817.6411.55.2968.23加权总点数岗位名称：岗位编码：评价日期：评价人：总经理秘书GL—5A2002年5月9日岗位评价五、处理结果由评价工作组专人统计评价表，并以简单平均的方法计算出岗位总点数。最后将结果汇入岗位价值表。岗位名称评价人加权总点数岗位总点数A68.2368.38B69.74C65.21D66.30E72.45岗位关系图（职务晋升图）作业对自己现任职岗位进行分析，做出《岗位说明书》