岗位评估培训

北京XX管理咨询有限公司2007年1月岗位评估培训1课程目标通过本课程的学习，希望达成以下目标：了解岗位评估的基本概念与方法可以用海氏法进行岗位评估课程结构概念及岗位评估的意义岗位评估的方法海氏法第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述导读3岗位评估的定义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、责任大小、所需资格条件、所需要的知识能力、所需要的努力程度以及所处的工作环境与条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量，衡量的不是绝对价值4什么是岗位评估岗位的相对价值岗位排序知识技能水平、解决问题的能力、工作任务的难易责任大小劳动强度工作环境第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述导读6为什么要进行岗位评估衡量岗位间的相对价值确定公平合理的薪资结构奠定岗位等级绩效工资制的基础对岗位的深层次了解7从力资源价值链上看价值创造价值分配岗位评估绩效考核第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述导读9岗位评估的基本方法简单排序法配对比较法因素法评分法10简单排序法由评价人员凭自己的判断，根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业主观性强——特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定。概念问题适用11配对比较法由评价人员凭自己的判断，将所有的岗位一一配对比较，最后综合得分，按得分排出所有的顺序。生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。难以比较不同性质的岗位评价结果的准确程度不高且不稳定。概念问题适用12因素法是一种量化的工作评估方法，它是对排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。概念问题适用适合于特殊岗位多的企业13评分法概念也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。步骤确定岗位评价的因素，如岗位的技能、责任等等。确定岗位评价因素的具体项目。确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分。汇总计算各岗位的总点数。14评分法较为充分的体现定量性评估流程较规范，评估数据分析、调整具有系统性能够评价不同类型、不同层级的岗位容易被人理解和接受，评定准确性高工作量大经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织优点缺点适用第一部分什么是岗位评估第二部分岗位评估为什么第三部分岗位评估的方法第四部分海氏法详述导读16概念海氏（Hay）评价法是一种评分法与因素法相结合的方法，它是岗位价值排序中最常用的一种方法。海氏评价法又叫作“指导图-形态构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内众多企业中应用。海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。17海氏法的评价因素结构海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知识技能水平、解决问题能力和责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。知识技能水平(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技能人际技能思维难度思维环境职位对结果的作用专业理论知识行动的自主度职位责任岗位价值•岗位价值=A×(1+B)×X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。18海氏工作评价指导图表之一——知识技能水平管理技能维度要素起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400专业理论知识权威专门技术350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216140010561216140012161400160014001600180019海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）思维难度维度要素重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87思维环境抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-10020海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任大小等级微小少量中量大量金额范围职务责任间接直接间接直接间接直接间接直接职务对后果形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400行动的自由度一般性无指引的30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010561216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211221一、知识技能水平知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的综合，它包括三个子因数。专业理论知识管理技能人际技能知识技能水平22知识技能子因素之一：专业理论知识专业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论、实际方法与专门知识的要求。1、2、3、4表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。5、6、7、8表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。打分关键：技术类岗位从5开始起评；个别级别较高（如副总经理）