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非人事经理的人力资源管理2015年6月12-13日2研讨纲要•管理概论•人才选拔•人才开发•绩效管理•长效激励管理的真正对象是什么？是“人”不是“物”记住：“人”不是“东西”4管理的本质•洞察需求•平衡需求积极响应创意引导与时俱进平衡才符合正道5《周易·系辞上》一阴一阳之谓道，继之者善也，成之者性也。仁者见之谓之仁，知者见之谓之知，百姓日用不知，故君子之道鲜矣！显诸仁，藏诸用，鼓万物而不与圣人同忧，盛德大业至矣哉！富有之谓大业，日新之谓盛德。生生之谓易，成象之谓乾，效法之谓坤，极数知来之谓占，通变之谓事，阴阳不测之谓神。修道：“孤阳不生”“孤阴不长”人性•激情•理性•欲望6亚里士多德（Aristotle公元前384～前322），古希腊伟大的哲学家、科学家和教育家之一，堪称希腊哲学的集大成者7亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow，1908－1970）美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，其中融合了美学思想。他强调心理学的关注重点在人的正面特质，而不是把人当作是“一袋症状”1943年在《人类激励理论》论文中提出了马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论8生理需求（Physiologicalneeds）安全需求（Safetyneeds）爱和归属感（Loveandbelonging）尊重（Esteem）自我实现（Self-actualization）自我超越需求（Self-Transcendenceneeds）马斯洛需求层次理论910戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland，1917－1998）美国社会心理学家1941年获耶鲁大学心理学博士学位1956年任哈佛大学心理学教授1963年，创建麦克伯（McBer）顾问公司（管理人员评估和员工培训）1987年后转任波士顿大学教授直到退休1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖成就需要理论（三种需要理论）•戴维·麦克利兰于20世纪50年代在一系列文章中提出•麦克利兰经过20多年的研究发现，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的；而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等方面的影响。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同•麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们的需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要求更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就•由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论11成就需要（Needforachievement）•力求成功、希望做得最好的需要•麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励12高成就需求者有三个主要特点•喜欢设立具有适度挑战性的目标•在选择目标时会回避过分的难度•喜欢能立即给予反馈的任务13权力需要（Needforauthorityandpower）•影响或控制他人、且不受他人控制的需要•不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力14亲和需要（Needforaffiliation）•建立友好亲密人际关系的需要，即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望•高亲和需要的人，更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避15管理的基本原则•以人为本•以事为要•责、权、利相匹配•与时俱进1617核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑人才是万科的资本（1988）万科宗旨：建筑无限生活万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石18公司发展和公司管控的核心所谓“以人为本”，就是：以人利为根本以人力为资本19人力资本的增值效应•在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和体力劳动的增加所起的作用要大得多；而人的知识才能，基本上是教育培训投资的产物。——人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者，西奥多.舒尔茨T.W.SCHULTZ，20世纪60年代依据大量实证研究得出的突破性结论20人力是“资源”更是“资本”劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本资料来源：德路科咨询集团薪酬和激励机制的变迁能力素质和责任模式的变迁“人手”“人力”“人才”“人物”21现代企业人力资源工作的使命•为公司业务开展提供“人手”•为公司参与竞争输送“人力”•为公司持续发展培养“人才”•为公司基业常青孕育“人物”通过人才机制创新持续提升组织能力打造企业核心竞争力22澄清“人”与“企业”的关系，有的放矢地创新人才机制企业家决策层执行层基层主管基层员工命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人员身份关系类型激励策略责任模式资料来源：德路科咨询集团版权所有商业模式创新管理制度创新发挥领导艺术实施管理控制做到自觉合作关键职责/绩效“企业成长”“企业盈利”“带好队伍”“完成任务”“履行职责”23（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估组织权力，经济利益华为：人力资本的“价值管理”人力资本管理体系是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式24海尔的困惑Overall全方位Control控制Clean清理Everyone每人Everything每件事Everyday每天OEC海尔的困惑25推动式管理的消极后果迷失方向缺乏合力干扰因素拉动式管理的积极成效方向清晰形成合力排除干扰可是，还是不够！为什么总是离不开对“管理者”的直接依赖？海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在2015年海尔集团年会上发表了以“人人创客，引爆引领”为主题的演讲阐述了海尔面向互联网与传统制造模式“决裂”的坚定信心张瑞敏：从制造产品，到制造创客•“在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。”•“海尔创建了两个平台，一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。熊彼特有一句话说的非常好，他说创新是生产要素的重新组合，由此延伸开来，创新不仅仅是一个新产品的开发，它更重要的是通过创客对生产要素的重新组合来适应用户需求，适应市场需求。28领导者时代的到来农业时代（农民）工业时代（工人）信息时代（知识工作者）创意/概念化时代(创意和同理心兼具的领导者)物质丰富、科技、全球化18世纪19世纪20世纪21世纪29杰克.韦尔奇JackWelch70%时间人力资源20%时间战略决策10%时间重大交易杰夫.伊梅尔特JeffreyR.Immelt2001-09-07上任50%时间人员发展50%时间业务发展30从“管理者”到“领导者”领导者“做人”•明确使命•描绘愿景•建立机制•培养人才•鼓舞人心管理者“做事”计划组织协调指挥控制资料来源：德路科咨询集团31从“管理者”到“领导者”领导者/做人•基于“影响力”•直达“人心”•核心是“信任、共识、依赖、激情”管理者/做事基于“权力”约束“人体”核心是“纪律、秩序、威慑、服从”资料来源：德路科咨询集团32卓越领导者的核心品质•真诚88%•前瞻性71%•有能力66%•有激情65%33GE领导人应具备的关键素质精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施Energy活力持久的激情是领导力最重要的因素Energizer鼓动力Edge决断力Execution执行力Passion激情34作为一个合格的领导人直线经理做人做事两手都要硬发展业务GrowingTheBusiness绩效管理/执行力PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople所有直线经理都是人力资本开发与管理的第一责任人35CEO=CHO首席执行官=首席人才官人才工作是战略性要务是典型的“一把手工程”36直线经理人力资源专业人员公司领导人员发展业绩与薪酬人员配置组织设计员工招聘三方联动推进人才开发与管理37明确角色和分工公司领导制定战略与准则，并有高度影响力的参与直线经理直接负责下属人员和业绩的管理人力资源专业人员支援直线经理，并向其提供专业咨询观念.境界.成就只做人不做事先做人后做事先做事后做人只做事不做人38基业常青持续成长平庸之象夭折之殇39研讨纲要•管理概论•人才选拔•人才开发•绩效管理•长效激励40知人善任，谈何容易！OBSERVABLEBEHAVIOR可见行为SKILLS技能KNOWLEDGE知识LIFEVIEW生活态度VALUES价值观COMPETENCES41人才选拔的核心标准•人生信仰•思维模式•行为习惯先看“品种”，再看“规格”和“型号”联想创始人柳传志人才标准光说不练，假把式光练不说，傻把式能说会练，真把式4243我们究竟需要什么样的员工？人岗匹配动态优化44能力素质（Competency）方法的缘起与发展–最早(70年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端–能力素质的概念和方法论在企业界得到广泛的应用45基于长期的业绩表现选择两组研究样本能力模型业绩模型员工群体对照样本优秀样本46基于实践表现提炼出优秀基因————————————————————————————————————————————————优秀样本行为特征对照样本行为特征优秀基因平庸基因无效特征47岗位能力素质模型：优秀者稳定表现出的一系列行为特征个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技快速搜集信息创造性解决问题主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力某跨国IT公司销售人员能力素质模型48构建能力素质模型品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识-管理知识-业务知识49飞利浦能力素质模型能力模型领导力模型专业能力由两部分构成：职能能力FunctionalCompetencies专业技能TechnicalKnowledge专业能力模型价值观模型飞利浦价值观4Ds顾客至上DelightCustomers言出必行DeliveronCommitments人尽其才DevelopPeople团结协作DependonEachOther50职位职责描述项目等级ⅠⅡⅢⅣ工厂人力资源经理部署执行事业部人力