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非人力资源经理的人力资源管理培训－－绩效考核与绩效管理2011年8月4日人力资源管理概念框架介绍企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理系统的基础之上，将绩效管理体系单独拿出来视为一个独立系统，设计绩效管理体系时才能够更加结合企业的实际发展情况，也才能真正为企业的进一步发展。一、人力资源管理概述1、传统人事管理与人力资源管理的区别人事行政副总裁人事经理招聘主管薪酬主管培训主管考核主管人力资源经理专家中心•报酬•招聘甄选•培训开发•沟通•传统性活动/变革性活动现场岗位者•通用人力资源管理者•变革性活动/传统性活动服务中心•信息技术•服务技术的处理•事务性活动新•旧CEO首席执行官2、传统人事管理与人力资源管理的区别平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目3、关于HRM的几个基本概念——人事管理——人力资源管理——人力资本人力资源管理（HumanResourceManagement）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。4、人力资源管理的内容员工关系合同管理员工绩效考核招聘与录用培训与开发人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析3P（价值）的核心地位价值创造价值评估价值分配工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？激励性再循环做得如何价值链二、绩效管理概念、作用、意义与目前常用绩效管理类型1、绩效考核（performanceappraisal）与绩效管理（performancemanagement）是不同的，绩效考核是绩效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富；绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理的主体而且也评价了其工作上司教导下属的能力；二、绩效管理概念、作用、意义与目前常用绩效管理类型2、绩效管理的目的、意义与作用:都在于提高企业/部门/小组和个人的绩效，完成企业最终设定目标，3、绩效考核的目的在于是区分（Discrimination）/奖励（Reward）/发展（Development）/反馈（Feedback）。有效帮助企业改善业绩，提高核心竞争力绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。4、当前绩效管理工具类型：绩效工具类别：1、目标管理绩效体系（MBO）；2、平衡记分卡（BSC）；3、关键绩效指标----KPI；4、360度评价体系。4、当前绩效管理工具类型：①目标管理绩效体系（MBO）：二十世纪五十年代出现在美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，适用于管理人员的纯净管理。具体做法：将企业的愿景化为目标，企业各级主管必须通过这些目标对下级进行领导。如没有方向一致与目标来指导各级主管人员工作，则企业规模越来越大，人员越来越多时，发生冲突和浪费的可能性越来越大。目标管理倡导组织成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能达到效果；4、当前绩效管理工具类型：①目标管理绩效体系（MBO）：以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的（科学管理理论制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理；实施刺激性的付酬制度；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；强调例外管理）（行为科学理论20世纪20年代到20世纪50、60年代，它可分为人际管理理论、激励理论和领导效能理论，其理论的主要内容：人际管理理论工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。激励理论1、需求层次理论：动机产生行为，需要产生动机。生理-安全-社会-尊重-自我实现需要2、人性假设理论任何组织的管理者多其下属所持有尤的基本看法为“管理的假定”。有麦克雷格假定（X理论\Y理论）、超Y理论、Z理论和不成熟-成熟理论;3、群体行为理论团体力学理论，主要论述了非正式团体的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、规模、行为分类、参与者、组织者对变动的反应等。4、敏感性训练理论5、强化理论6、期望理论领导效能理论领导者境遇理论、行为连续带理论、领导方式系统理论、领导四象限模式、管理方格论领导行为权变理论））4、当前绩效管理工具类型：②平衡记分卡（BSC），是由哈佛商学院教授罗伯特与复兴全球战略集团总载大卫.Ｐ.诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验基础上，于1992年发明并推广的战略的绩效管理工具。BSC――平衡记分卡作为战略管理绩效及评价工具，主要从财务、客户、内部流程、学习四个角度来衡量企业绩效。财务指标显示企业最终追求目标，也是企业生存的根本物质保证。――而提高企业的利润水平，须似客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；――而要满足客户需要，须加强自身建设，提高企业内部运营效率；――而提高企业内部效率前提是企业及员工的成长。也就从四个方面形成循环，从四个角度解释企业发展中所需满足的四个因素。通过适当管理和评估促进企业的发展，而当某个循环结束后，企业又面临新的战备目标，开始新的成长循环。内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划发展战略平衡记分法4、当前绩效管理工具类型：③关键绩效指标----KPI:对企业关键成功要素提练归纳。④360度评价体系：又称多渠道评价是指收集与受评者（主要是管理者）有密切关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中不仅上级、还有同事、下级、客户受评者自己。投入发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售采购投资收益融资能力KPI考核三、常用绩效管理工具的适用分析比较1、四项绩效工具的特点：目标管理绩效体系（MBO）：关注目标制定平衡记分卡（BSC）：关注目标制定关键绩效指标----KPI：绩效360度评价体系：对评价主体多元选择；三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：关注焦点目标实现远景目标经营绩效信息完全侧重方向目标导向全面发展利润驱动效度导向三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：实施程序建目标体系制定战略目标工作职责确定评估内容制定目标（共同参与）财务、客户、管理流程、学习四维度衡量列出关键成功因素选评估主体组织实施提练关键绩效指标检查三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：优势与劣势比较目标明确确保企业目标不偏离抓关键抓重点评价信息多、层面多、角度多、成本较高。目标短期性因全面性遏止了部门与个人层次应用非重点匆视，指标提练维度高成本较高三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：适用探讨比较适用项目考核适用大型企业的中、高级管理岗位、创意产业比较适用中小企业、制造企业较适用服务型企业四、目前公司适选的绩效管理工具探讨如选择KPI：关键是提练关键绩效指标，如何确定企业的关键绩效，在不同行业、不同的企业发展期应有关键点侧重不同，我司现阶段是否生产任务扩大、物耗下降、提升合格率、交单及时率、市场开拓与产品扩展等…….五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作如何构建各级KPI指标：公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化，并且应当尽量是滞后/结果性的指标。在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样，在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。投入发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售采购投资收益融资能力KPI考核五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作1、如何建立部门绩效：各部门的任务即关键绩效指标都应围绕着以上公司关键绩效指标设计与展开部门的关键指标。例技术部，市场开拓与产品开拓，月新产品开发种类、月销售业绩、交样及时率、一新产品的N次开发成功率(N越小越好)、还可以补充一些项目，新材料（价低性能符合要求）引进成功次数，等……五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作2、建立岗位绩效指标：有两种方法，一是如上技术部门，可以将部门的考核指标与每位技术人员挂勾。但更多的部门应将部门职责分解到各岗位，然后按各岗位职责考核设置KPI。例：人力资源部，应将部门职责分解到每个岗位，招聘、岗前培训、员工关系管理（合同与入离职手续、社保等）、后勤管理、生产安全管理。部门工作需合理分析设计与分工。五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作3、考核指标应符合SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限举例：例招聘员每月完成招聘任务称完成率95%，需求计划招聘人数/实际招到符合要求的人数。六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１.制定绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用