现代教育领导研究

现代教育领导研究全国教育科学规划办公室曾天山2005-5-27010-62003324/[e-mail]内容简介一、现代教育发展的趋势二、教育领导的核心作用三、教育领导的本质内涵四、教育领导的风格特点五、教育领导的素质能力六、教育领导的学习修养七、教育领导的团队建设八、教育领导的情境表现九、教育领导的制度文化十、教育领导的绩效评价一、现代教育发展的大趋势（一）教育发展的若干变化1、社会需求：从数量增长到质量提高；2、价值取向：从一元集中走向多元分化；3、发展模式：从供给为主到以需求为主；4、管理重心：从外控管理走向自主管理；5、教育行政：从物的管理走向文化管理；6、教育视野：从学校教育到大教育；7、学校职能：从知识学习到全人教育；8、教学目标：从知识技能学习到以基于问题的心智思维；从以学科为基础到跨学科领域；从教师课程中心到学习者中心。（二）现代学校制度的雏形清晰的产权关系；明确的责权利边界；规范的学校治理结构；完善的监督制约机制；科学的决策体制。教育领导面临变革的迅速性、不可预测性、潜在的危机性和稍纵即逝的机遇。二、教育领导的核心作用科技是第一生产力/教育是基础/人才是关键/领导是核心。干部决定一切？决策错误是最大的失误，领导问题是最大的问题。伟大的机构不是管理出来的而是领导出来的：一头狮子领导一群绵羊/一只绵羊领导一群狮子？教育领导是为个人和团队的进步过程提供目标和方向；塑造学校文化和确定价值观；促进学校制定战略规划并确定愿景；确立目标并与师生员工规划变革工作；在考虑社区和学区及师生员工需要的前提下确定学校的优先事项。三、教育领导的本质领导是科学、技术和艺术的结合，教育领导的本质是道德领导，遵循道德价值、道德权利和道德责任的原则，把教育作为中心工作，办学以教师为本，育人以学生为本，防止教育的工具化、功利化、庸俗化和简单化，保持学校与其他教育机构的生态平衡，作出有意识、系统和持久的努力，培养个人的知识技能、态度情感、价值观、敏感性。领导就是服务，从指示和控制到指导、促进和协调。用心去领导，用心去奉献。领导的基础是权威（金字塔形，对上级领导负责）/威信（倒金字塔形，为民服务）？教育领导向政治领导/行政领导/企业领导/专业领导学习；职业—专业—事业（花自己的钱—自己的事）。领导和管理的比较领导管理产生变化和运动产生秩序、一致和稳定建立远景/制定策略计划/预算人员匹配/交流组织/人事激励/鼓励控制/解决问题做正确的事正确的做事多向影响关系单向权力关系两者有相似性，也有不同，需要在关系中相互理解协调。教育领导的核心要素领导是一个过程。领导包括影响。领导出现在一个群体的环境中。领导包含目标。领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。领导是保持先进性的与众不同的人。教育领导是思想力思想能走多远，行动就能走多远；观念决定思路，思路决定出路；领导最重要的是思想的领导，站高望远；明确应做重要和有社会意义的事。领导者的失败不是因为不知道，而是知道得太多了而无所适从。教育领导是责任力把增进学生的幸福作为所有决策和行动的基本价值观；领导不等于控制一切而是组织协调；领导不只是依附于权力的特权更多地是责任；领导不再是强调个人权威而强调集体合作；领导不再是过分强调个性而强调优势互补。•管理理论之父彼德.德鲁克说“即使是优秀的领导人，也知道他们并不能控制一切。只有那些愚蠢的领导人，才会目空一切。”•优秀的领导人是那些让人放心的人，他对责任和同事看得很重，但对自己和他们的名利看得很轻。•与其有一班平庸的下属,不如有一班野心勃勃的能人,尽管有一定的风险。教育领导是决策力十字路口的决策，权衡利弊得失。决策是舍得。决策失误是最大的失误。不怕慢就怕错。如计划生育政策的失误。错批一人多生几亿。世界上没有卖后悔药的。要为决策支付成本。赌博选项：50美元100%的输/200美元25%的赢。解决认知偏差问题：聪明的犹太裁缝。教育领导是组织力组织动员能力协调关系能力刘邦和韩信：善将将/善将兵。王永庆不懂塑料，但成为塑料大王。教育领导是执行力为什么播下的是龙种，收获的是跳蚤？赢在执行。培训大师余世维的《赢在执行》，提出执行力是所有组织领导者必须面对的问题。细节决定成败。把小事做细。伟大源于细节的积累。勿以善小而不为。做事不贪大，做人不计小。教育领导是控制力控制事件控制环境控制进程控制结果教育领导是影响力教育领导必须有追随者；教育领导要能够影响追随者的思想和行为；用心领导，有情管理。领导魅力要体现于人际关系的亲和力。团队成员的大多数弱点都不是问题，只要他的优点能增强整个队伍的力量。领导艺术比做五指：沟通、信任、集体责任感、关心爱护他人和荣誉感。一个问题的两个方面：领导者和追随者之间需要相互了解和团结，共处于一个工作关系中。四、教育领导的风格和特点教育领导的风格强调的是领导的行为1、任务行为（做事）2、关系行为（为人）从X理论到Y理论再到M理论；领导类型：1、权威专制型；2、俱乐部型；3、维持会型；4、冷漠型；5、机会主义型；6、中庸之道型。五、教育领导的素质和能力智力水平自信心决心正直安全社会交往能力智力、能力、毅力和勤奋是成功的基础，惟有情感的投入才能使人成就伟业。六、教育领导的学习修养教育领导是先天素质和后天学习的结晶体。社会角色学习：经典的斯坦福监狱实验，大学生分别扮演犯人和看守。如果你想学会怎样做教育领导，那么你不可能成为教育领导；领导是先天基本素质及后天学习的结果；学习可以让教育领导具有教育家精神；终身学习的模范；教育改革实践的先行者。明确的价值观你花了一生的时间爬梯子，并最终到达顶端的时候，却发现梯子架的并不是你想要的那堵墙。用错误的路径追求错误的目标是传统时间管理的失败，是人生的失败。明确的价值观是时间管理的根本。时间管理实质是生命管理。管理自己就是管理了时间，管理了时间，就是管理了生命。一年8700小时，每天节约4小时，就能节约1000小时。要学会十个指头弹钢琴/伤其十指不如断其一指。时间管理的行动方案：明确价值观；目标设定；心理状态管理模式：掌握心理，掌握世界；持续改善；消除拖延；创造行动力；消除压力；预设地图。抢抓机遇实现发展善于发现和利用政策机遇与市场机遇；善于利用先发和后发优势；善于利用转型期优势；组织发展战略与竞争战略、品牌战略相结合；资本运营与战略重组战略相结合；主业精干和关联多元化相结合；激励机制与约束机制相结合。教育领导成长的里程在实践中成长先做对的领导再做好的领导最后做真的领导七、教育领导的团队建设核心竞争力是团队的精神。领导班子是一个同事集体概念。克制“瑜亮情结”，清楚自己的职责所在，不在其位，不谋其政，不缺位、不越位、不错位。班长和成员：正职和副手：领导和追随者领导者必须成为下属的角色榜样。真正的优秀领导应当是着力帮助下属成功的人，与大家共享荣誉。小狗的故事：做家务、会说话、接电话。能者多劳是懒人对能人的剥削。单位常见的“28”定律的体现。分析下属的能力和承诺两个维度。成功的领导应当是成功的教师，但成功的教师不一定能够成为成功的领导。放下架子，尊重下属，让同事来做决定，实际上能刺激他们的创造力。这样的领导才是优秀的—哈曼国际工业公司缔造者悉尼.哈曼。韦尔奇的经理人员类型理论1、能够实现组织的预定目标并认同组织的价值观。2、能够实现组织的预定目标，但不认同组织的价值观。3、不能够实现组织的预定目标但能认同组织的价值观。4、不能够实现组织的预定目标和认同组织的价值观。八、教育领导的情境表现不同的情境需要不同的领导者（世势造英雄，危难之处显身手，危机时刻领导要在第一线，阿卡耶夫）；领导者和追随者的相互匹配；把合适的人用在合适的岗位上发挥作用（柳传志）优秀的领导者应当能够领导任何一个机构。有愿景—沟通—信任—配置。领导的才能是一系列活动，包括下达指令、明确目标、建立同盟、团结员工和迎接挑战。领导者的情境分析1、咬定青山不放松，从一而终。手表定理：一只表和几只表的选择。布里丹（丹麦哲学家）效应：驴在干枯的荒原上面对两剁草无所适从而饿死。2、合作共赢。摆脱囚徒困境：两个都不招供判一年。一方招无罪释放，另一方判10年。两人都招，各判5年。结果是？如素质教育的难题。3、杜绝“职场小猪”现象：智猪博奕（1）减量，大小猪都不踩踏板，因为多劳不多得；（2）增量，都踩，少劳而多得；（3）减量加位移。多劳多得，不劳不得。4、避免“路径依赖”惯性（自我强化）美国航天飞机火箭推进器的宽度为4英尺8。5英寸，取自英美铁路两轨之间标准距离—有轨电车—马车—罗马战车—两匹马屁股的宽度。5、避免破窗效应，严惩第一个打碎窗户的人，不搞下不为例。斯坦福大学的心理实验：对于完美的东西大家都本能地维护，对有缺陷的东西破坏。6、奥卡姆剃刀定律：复杂造成浪费，效能来自单纯。7、善待犯错误的下级。美国学者密格兰实验的权威服从实验：服从程度与距离有关系，如原子弹和冷兵器的杀伤力。如负荆请罪和逃之夭夭。8、南风法则：温暖胜于严寒。9、雷尼尔效应：华盛顿大学的教授喜欢良好环境而牺牲更高收入。10、制止帕金森（英国）定律：官僚主义。机构膨胀和效率低下，喜欢使用奴才而非人才，喜欢武大郎开店。一个不称职的官员的三种选择（1）辞职；（2）聘能人协助；（3）聘用两个水平更低的人做助手。没有管理职责的组织、绝对权力的组织和称职的领导不会发生帕金森定律。民营企业家聘能人做总经理，后者聘庸人，为什么？九、教育领导的制度文化哈耶克创设制度经济学理论，提出：一种坏的制度会使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事；制度不是改变人利己的本性，而是要利用人的利己心引导他做有利于社会的事；制度的设计要顺从人性，而不是相反，达到共赢。人的一半是天使，一半是野兽，关键是设计一套把利己变为有利于社会的制度。制度比人性和政府更重要运输囚犯难题1770年，库克船长首次来到澳洲。英国遣送囚犯，由私人船长负责运输，按离岸人数付费，船主装载最多的人，最差的条件，导致死亡率达12%。不仅经济损失巨大而且道义谴责。解决方案：1、道德说教；2、政府干预，规定最低标准，并派官员监督。3、改革制度，按到岸人数付费，并给奖金，结果死亡率下降到1-1.5%。文化是制度的潜规则文化是内动力，也是竞争力：从资本竞争—人才竞争—文化竞争；品质是组织的生命，关键是文化，归根到底是人，表现为人本服务意识，产品的文化含量，自身人力资源人性化的建设；海航和凤凰明星品牌实施以优秀企业文化为内涵的品牌战略；制度建设和文化建设相辅相成。文化是玻璃和窗户之间的腻子，物质文化、制度文化和精神文化、行为文化形成了一个完整的组织文化体系，体现“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”的组织精神。组织文化教育领导是文化力，文化领导是最高层次的领导，管理无时尚，管理有真谛，管理有普世性和个性。通用文化：信任、诚实、正直、智慧、乐观和化繁为简欧美文化：直截了当。如韦尔奇把公司里10%的人淘汰掉，不要带着表现不佳的人一起发展，不大适合亚洲。如末位淘汰制。亚洲文化：维护和谐，爱面子。如日本喜欢幕后决策；中国喜欢场面和委婉。避免误区：强调结果而不注意过程；强调出类拔萃的组织文化放弃了整体使命感。教育领导的伦理精神官德：人本、敬业、服务、公正、诚实；拼搏精神：追求卓越，崇尚一流，拒绝平庸；科学精神：实事求是，解放思想，与时俱进；求实精神：不畏权威，不唯书本，不贪名利；团队精神：学会为他人鼓掌，为同行鼓掌，为反对过自己的人鼓掌。十、教育领导的绩效评价评价目的的多元化（鉴定性与发展性）；评价标准的多样化（质量是对卓越的追求、是预设标准的达成、是客户需要的满