上善若水 商场的智胜之道

上善若水商场的智胜之道蔡英德第1讲成为专业经理人的基本要素老子曰：“上善若水。水善利万物而不争；处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”——《道德经》第八章水能造福万物、滋养万物，却不与万物争高下，是一种谦虚的美德，水无孔不入，能掌握绝对的平衡，这对于一般大型企业而言很难做到、更难做好，水的力量可以说无比强大。一、成为专业经理人的基本要素经营好自己是专业经理人永远的追求，下面以三个故事作为诠释。从一个企业的发展说起有三个故事，第一是考察日本百货业的经历，事实上要做个踏实认真的好学生；第二个故事是在河南刚创业的过程，要求专业的发挥与必须的执着；第三个故事是如何统领千军万马的心境转换。（一）考察日本百货业的经历考察日本百货业的经历要回溯到35年前，其时我刚踏入零售业，创业之初选择了一家台湾公司，公司主要从事装饰品，包括宝石、皮包、女装、内衣等的销售，在进入企业一年后，公司老板带着我们到日本考察百货业市场，至今令我印象深刻。要做一名认真而踏实的好学生，因为我从事的是装饰品行为，到日本经常要买一些样品，还要观察零售业的发展趋势，在10年之间去了日本15次，我的路线在10年来没有过改变。考察，要认真地看，而且要看得比较深。在考察期间，我居住在新桥，从新桥出发先到秋叶原，秋叶原主要做家电批发、浅草主要做服装、大型批发，从秋叶原向北到涩谷，然后新宿，其中央的地铁线还有两个城市，是银座与东京。每次行走的路线相同，看到的商场也相同，但每家商场中出售货品的位置摆放则每次都不同。经过10年的考察，吸收了许多行业的脉动以及发展的趋势，在考察学习时，不要看得太多，只要盯住某几个企业，哪怕是竞争对手，将其看深、看透，才能知道如何做产业化。（二）在河南初创业的过程在创业初期，需要了解所在地市场氛围、商场的布局、业种的结构，最重要的是了解厂商与商场交易的习惯与结付方式。1.专业的发挥与必要的执着所谓专业的发挥，需要深刻地了解其内部机制，不能只看表面，要了解机制运行的规律以及如何配合。在创业初期，当时国营商场已经不符合现代零售业的经营规律，无论亚细亚还是其他商场，任何一家商场的广场上都会停驻十几部配货车，采购十几部配送车本身就是一笔很大的成本支出，为什么当时的商场都会不惜成本地采购呢？原来这些商场不仅做零售，还兼做批发，众所周知，零售与批发不在同一个业态，是完全不同的领域，批零兼售的观点是错误的。图1-1配送车图1-2配送车图1-3配送车图1-4配送车图1-5配送车图1-6配送车2.明确任务、合作无间因此，当你要了解这个市场，一定要看机制的核心，而差异化经营，差异化要遵循企业的定位，要区隔零售与批发市场的商品与品牌。图1-7丹尼斯百货图1-9丹尼斯百货丹尼斯百货在招商时曾明确表示：要区隔批发市场的商品，不开“天窗”，所谓开“天窗”是指开业时的空柜。3.重在调整开业以后，根据市场情况，随时调整经营战略。作为经理人，需要有一些不必要的执着，特别是在与供应商协调沟通时，在创业时，要准确把握住市场氛围与机制的运行。（三）千军万马的心境转换我曾作为丹尼斯人民店的总经理，在前线做指挥工作，随着企业的发展，需要考虑发展战略、成本管理、预算、考核、权限等，即如何进行集团化的机制运作。图1-10丹尼斯百货做领导要有风范，要有传承的责任。要懂得训练下属，使其青出于蓝而胜于蓝，丹尼斯百货在短短的时间内发展得如此迅速，在2010年时全省的门店，包括百货店与量贩店将会超过60家，因此我真正的任务就是训练店长，做好指挥棒。做领导需要时时提醒自己，要摆平心态，要摆正位置。以三个故事来简单阐述从事零售业及来到郑州的40年间的发展，希望各位能从故事中学习到做好成功经理人的要素。第2讲创业初期的三大独到见解：战略核心思想决定企业版图大小零售业的市场竞争已经不是单纯的门店与门店间的竞争，也不是业态与业态的竞争，真正的竞争，是商圈的竞争，在行业商圈中没有立足之地，便会处于劣势，要掌握行业与城市发展的动向，必须在商圈中立足。一、创业初期的三大独到见解三个独到见解，即三个见解独到的经营理念，在此以丹尼斯的经营理念作为案例以供参考。（一）独到的经营思想首先是经营思想，丹尼斯的经营理念不能用一句话概括，所谓的经营理念，一定是由几个模块所组成，在谈经营理念时，很难用一句话加以概括。经营理念的第一个组成部分是经营思想，丹尼斯的经营思想是落实本地化；其次是工作团队化；第三是经营永续化。1.落实本地化本地化不单纯指企业员工，而是一个全面的概念，有消费的习性和商业生态，以及当地的优质资源所在，掌握了这几点才能够概括地知道什么叫做本地化的行业。除非本地资源稀缺才从外地引进，不要为了差异化而盲目从外地引进，忽视了本地优质资源。2.工作团队化丹尼斯初创业时，员工全部是本地人，丹尼斯招聘员工的规矩是不招25岁以上的员工，我们希望从员工还是一张白纸时就进行训练。（1）培养本地员工训练好工作团队，首先要统一思想、统一步伐、统一目标，我们的员工队伍非常团结，对企业的感情非常深。丹尼斯的董事长是河南人，回乡创业，他与美国超级连锁店做了30几年的生意后回到家乡，除了要做产业外，能为家乡做大的只有零售业，到目前为止，董事长仍然强调，要培养本地人，不能用空降部队。许多企业家认为本地的人力资源水平不够，其实许多事情需要慢慢培养，让其融入企业的文化中。（2）不分派系不分派系是丹尼斯成功的核心竞争力，在丹尼斯没有某某派，作为管理者，真正困难的工作是掌握好各项目部，或者说掌握好各项目的总经理，掌握高管的确比培养更艰难，许多老板习惯于牺牲别人成就自己，这是没能力的表现，有能力的人总是在赞扬他人，只有没能力的人才会惯于批评。3.永续经营化永续经营是企业目标，丹尼斯在创业初期的经营理念就不是短、平、快或者打、带、跑，而是以如何做好、如何传承下去作为目标。图2-1三越百货（二）独到的经营策略经营理念的第二部分是经营策略，经营策略独到的表现在于：1.巩固省域市场丹尼斯在当时的经营策略是以百货为基础、大卖场为重点、便利店为补充、物流为中心，发挥多业态经营的集团优势。2.明确业态的专业经营明确业态的专业经营就是要强化连锁规模效益，并赋予各店不同的经营定位。丹尼斯的大卖场已经发展到第三代，不只丹尼斯大卖场，还有精品超市，因此必须赋予各店不同的形态，即使在同一业态中。3.热心参与社会活动热心参与社会活动，积极倡导传统民俗的节日，在做活动时业绩可能有平时的2倍、3倍之多。4.引导消费观念所谓引导消费观念，即习惯时间以及领导的形态，响应绿色商业，提升居民们的生活品质。（三）独到的经营宣言丹尼斯的经营宣言就是谈服务宣言，也就是对外的服务，早期亚细亚商场全国知名，虽然现在失败了，但他的理念值得钦佩，亚细亚的宣传口号是：“星期天哪里去，请到亚细亚。”图2-2丹尼斯网页图2-3丹尼斯网页丹尼斯百货的服务宣言：“流行时尚，精致生活，全家人的丹尼斯。”丹尼斯大卖场的服务宣言：“天天都省钱，服务更满意，全家人的丹尼斯。”丹尼斯便利店的服务宣言：“生活真方便，新鲜每一天，全家人的丹尼斯。”丹尼斯物流的服务宣言：“大家的需要我们来保证，满意尽在丹尼斯。”企业服务宣言要求业态清晰、定位明确，从顾客的角度来看，对企业服务的定位一目了然。自检2-1试述创业初期的三大独到见解？见参考答案2-1二、战略核心思想决定企业版图大小决定企业版图大小的主要因素是企业的战略核心思想，零售业的市场竞争已经不是单纯的门店与门店间的竞争，也不是业态与业态的竞争，金博大与丹尼斯的竞争始于六、七年前。图2-4金博大真正的竞争，是商圈的竞争，在行业商圈中没有立足之地，便会处于劣势，要掌握行业与城市发展的动向，必须在商圈中立足。图2-5二七广场图2-6二七广场图2-7二七广场图2-8二七广场比如在图片中的二七路，二七塔附近，人流密集，但丹尼斯不会在二七路开店，现在的竞争是商圈与商圈的竞争，更是发展战略与发展战略的竞争，决定企业版图的大小是企业战略核心思想。三、执行战略规划的四大基石四大基石，不是绝对的，只是企业执行战略规划的四个方向。1.居安思危居安思危，稳扎稳打，以成本为导向。居安思危、稳扎稳打，丹尼斯的步伐即是如此，也是丹尼斯主要的经营思想。若想做强、做大，首先要保持居安思危的思想，尤其在房地产业，近几年房地产行业发展势头强劲，在开支方面也比较豪爽，虽然整个行业都是大进大出，但是不能忽视，节约才能创造更大的利润，其实零售业的利润很微薄，成本导向是决定企业版图大小的基石之一，因此要特别注意成本导向。通常房地产的零售是以营销为导向，但丹尼斯要求以成本为导向，要先立于不败，再寻求胜利。2.做对做好要深化行业特性，做好专业细分。未来企业不可能永远处于高增长中，在稳定发展时期更需要深入了解行业特性、做好行业细分。在此特别强调做对，只有做对、才能做好，早期的国营企业，做了许多不对的事，有些国内大型企业早期做超市连锁，从广州扩张到江苏，说明企业并不了解行业特性，超市不可以跨省份连锁，大卖场可以做，甚至可以跨国扩张，但百货业不能做连锁，洛阳的丹尼斯与人民店的丹尼斯商品重叠率不过15%，因为百货业需要单店经营，而超市的经营准则则是连锁规模的效应，连锁规模可以实现中央采购。做对、做好，一定要先区分行业的特性、做好专业的细分，初期格局不要图大，要一步一个脚印的走。做市场要有深度，所谓深度是指一定要了解制胜的经营优势或经营劣势。3.先做强再做大要先将企业做强，预测发展趋势，掌握行业脉动。丹尼斯创立初期就是先做强再做大，但随着零售业的进程，在做强与做大之间难于抉择，最终决定齐头并进。4.企业的愿景目标丹尼斯的愿景目标是永续经营，确保基业长青。第3讲高效能团队的五大钥匙（一）创收靠营运，利润靠管理企业中大都有营业部，有营运总监这一职位，丹尼斯也不例外，随着企业规模的不断扩大，企业的总部通常被称为营业本部，本部即营运、即创收部门，营运总监包含三个方面的概念：做业绩品牌意识企划这三部分互相联系、不可分割，作为企业负责人，一定要将这三部分紧紧抓牢，所谓营运即统一在一起的综合效益，不可各自为政，营运总监需要有很强的概括能力，不仅需要做销售抓业绩，还要对产品有深入了解，品牌意识强烈，甚至于需要了解规划与推广。许多公司在实际运营过程中将这三部分予以区分，在此特别强调，一定要将这三部分：业绩、品牌意识与企划相结合，培养一位好的营运总监，能够使企业的综合效益最大化。丹尼斯采取的策略是联营折扣率，不仅仅依靠租金，联营折扣率是企业营业额与毛利率的乘积，再加上营业外收入计算得来。营运中这三项不可各自为政，真正的创收要依靠营运，利润要依靠管理，众所周知，节能降耗是企业运营过程中不可避免的问题，尤其中人事编制的成本，做零售业尤其如此，利润要依靠管理，首先是节能降耗、进行有效的费用控制，其次是掌握好企业的存货。现代许多企业，无论做品牌也好、做代理也好，三年左右都会面临存货的巨大压力，许多企业从报表上看来利润丰厚，但现金流总是差强人意，问题就出在存货上，因此利润要靠管理，创造第二利润源是创造高效能团队的五大钥匙之一，只有管理才能创造第二利润。（二）培育人才梯队所谓人才梯队，首先要让人才实现由认识到层级的发挥，这其中又可以分为五个方面的定位：决策层领导层管理层执行层作业层新入职的员工在作业层阶段，此时员工没必要也不需要了解企业的战略发展规划等，只需要做好范围内的工作，随着员工工作经验的增长以及对行业的了解，在半年、一年左右会了解商品的概念与规律，这是说培训员工要有层级的范围。除了有层级的范围外，还需要有职权的范围，比如在丹尼斯，人事部门没有任何职权，只考核出勤与薪资发放，没有升迁或调动其它员工的权力，丹尼斯的人事部门只作为职能部门存在。除此外，还存在功能的划分，根据功能可以将之分为职业与专业，作为职业经理人，如果从零售行业转行到地产业或生产企业，或许对某行业的了解而言不算专业人士，但作为职业经理人，仍具备一定的职业素质。（三）三化管理模式（标准化）三化管理模式即我们所强调的标准