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1作4团队分工协与没有完美的个人只有更完美的团队2港龙航空——中国第一名香港港口——世界第二名半岛酒店——世界酒店第一名3综合国力：基本实体经济力量军事力量对内和对外政策4团队与群体•群体就是一群男人和女人什么是团队？由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。（四要素：领导人、重视教育、文化、分工）基于团队对家庭、社会、国家的一些想法？美国驱逐舰绩效第一名：这是你的船5团队的三大特性：1.自主性（手机，东方航空上的日本空姐/餐厅）反思：我有没有主动回报、主动沟通和主动关切的习惯？解决方案：1.理清“授权范围”和“有效操作空间”2.“授权”的扩张与缩减3.时时注意自动自发的地方2.思考性（中国移动——我能，台湾的餐厅，医院）自己习惯性地区发现问题的原因和解决问题3.协作性4.文化性6团队的基本类型监督型领导顾问型团队项目团队：负责一种新产品的开发流程团队：为某个顾客群提供服务变革团队：重新设计工作方式部门团队：自我管理的工作团队参与型团队教练型团队（日本）7对团队的理解1.团队协作，其实就是个人执行力。2.我要把事情做好，以致于不给其他人带来麻烦。3.在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态。4.我不喜欢那个人的性格，我少跟她交流。以上都是对团队错误的理解8团队目标实现的三个要素：知识、意愿、机会。9模块二：团队建立与目标实现“做正确的事永远胜于正确的做事！”•首先，确定你要做什么，我的关键步骤在哪里？•其次，确定你需要人员的特性。•第三，与团队成员讨论目标表述。•第四，确定团队120%目标。•最后，对团队目标进行阶段性的分解，树立里程碑式的目标。没有思路就没有出路。对下属人员的秉性（知识、技能及类型）特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队（贝尔宾理论）。10员工目标实现的五大步骤目标规划沟通总结实施目标必须符合smart原则：具体的：specific（电信）可衡量的：measurable可以达到的：attainable相关性：relevant截至期限：time-based对下属员工进行合理分工和时间把控。协作行为：员工与员工：激励、合作等上司与员工：培训、激励等上司与上司：协调分析问题解决问题11模块三：团队协作中应有的思维与行为1.有效协作的障碍分析2.实施协作关键点掌握——准备度3.领导与员工间的协助行为——工作行为、关系行为4.员工间的协作行为5.部门与部门之间的协作行为12员工与员工之间的协作•1.不推诿•2.不扯后腿•3.不隐藏信息（911）•4.冲突•自私（他人与我无关）•自我（我的利益是最重要的）•自大（我做的都是对的）参考做法：检查团队里面的“自顾自”在生活中建立良好的团队意识（如：问好/出入/用餐）13冲突与绩效冲突绩效14Activity：丛林求生你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。1药箱2手提收音机3打火机4三只高尔夫球杆5七个大的绿的垃圾袋6指南针7蜡烛8手枪9药箱一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盒轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶15专家选择：药箱：6手提收音机：13打火机：23支高尔夫球杆：117个大绿色垃圾袋：7指南针（罗盘）：14蜡烛：3手枪：12一瓶驱虫剂：5大砍刀：1蛇咬药箱：10一盒轻便食物：8一张防水毛毯：4一个热水瓶：9德尔菲技术：银行行长周小川从不表露意见明太祖选药德尔菲技术通常用来处理冲突的方法。16参考做法：开会前先对敏感问题做个别沟通。不同的想法和意见要进行发送和参考，前提是有足够的理由（Delphi技术）领导要培养自己的人格魅力，才可以控制住冲突。人格魅力：自信与负责，道德与操守，牺牲与奉献。凡是改善团队绩效的冲突都应该接收（intel第一课堂）。17处理冲突的取向无原则有原则不协作肯协作逃避抗争自我牺牲（默然，附和）妥协团队协作2004联想新政玄机杨元庆与stephen，比尔阿梅里奥（ceo），成就联想双核，接纳戴尔电脑制造原则。阿德瓦尼(cso)18参考做法：1.破冰，先解决简单的事情（bmw销售）。——原则问题2.就冲突、矛盾的部分研究可以“让步”，“剥离”不是问题的问题，最后寻找“交易”的地方。3.公司决定的都是对的。（麦当劳七准则之一）开会很吵，出去很安静。19实施协作关键点掌握——准备度Discuss是什么决定你团队成效的高低？准备度知识经验技能【知道如何做】【曾经做过】【正在执行】能力意愿信心承诺动机【能做】【将会做】【想做】讨论：团队管理又是管理的啥？20R4R3R2R1R1：没能力、没意愿、或不安工作表现不尽人意因工作而恐慌不清楚、拖延、完不成疑问多，逃避责任有防卫心理，不舒适R2：没能力、有意愿、有自信兴奋，渴望有兴趣及时反应有一定的能力善于接受意见专心、热情新工作、没经验R3：有能力、没意愿、或不安第一次独立工作缺乏经验和信心需要反馈和鼓励以前表现过知识、技能绩效下滑，因为工作或工作外事R4：有能力、有意愿、有自信持续高水平表现能够独立工作负责、乐于工作让领导了解工作进程报喜又报忧21决定准备度工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.解决方案：激励与培训可表现否不确定？将工作分为更细致的活动是的没有自信/或有动力是的没有高中低R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安唐僧孙悟空沙和尚猪八戒22工作行为？VS关系行为？工作行为（Taskbehavior）何时、何地、何人、做什么，怎么做确定目标实施组织确定时间指导控制关系行为（Relationshipbehavior）领导者双向（多向）沟通时的行为支持沟通鼓励倾听提供反馈【协作行为的权重和搭配】领导者的协助行为高：工作高：关系高：工作低：关系低：工作低：关系高：工作低：关系关系行为（支持性行为）工作行为（指导性行为）23Case【单向沟通】上级：小张，有时间吗？小张：什么事？老板。上级：我想请你从今天起负责一个项目，应该没问题吧？小张：可是我没做过，心理没底。上级：没关系，不过我们需要约个时间，到时候我告诉你我的想法，具体的操作细节，而且这个项目涉及到的部门沟通需要告诉你，明天下午2点你来找我，那就这么定了。小张：好的，到时候你要多指导我上级：没问题，老张哪里有些资料，你可以先看看小张准备度R1工作行为100%，关系行为0%协作风格（S1）：告知式、指令式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导并近距离监督24Case【先听后说】上级：小王，昨天那个问题解决没有？小王：还没有，不过我想到有个很好主意，一定能行。上级：说来听听？小王：应该是这样的…….上级：很好，我也非常满意，不过你估计过万一失败的风险了吗？小王：奥，还没有，不过应该没问题。上级：不要这要想，根据经验，万一出现意外，我们没时间调整，会很被动，这样，你再想想有什么防范措施，一会来找我小王：好的，那你认为我的想法不错吧。上级：先别急，想法很好，但要有风险防范措施，一会我们再商量，另外，我们还需要请研发部的专家来谈一下，听听专家的建议。另外，你还要考虑细节，尤其是这3个地方……，不清楚的一定及时问我，小王：那好，一会见25协作风格（S2）：推销式、启发式、教练式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导，发起者对于被协作者进行监督-指导-倾听-鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策，通过询问来了解能力水平，细节微调小王准备度R2工作行为50%，关系行为50%26Case【帮而不卸】上级：小王，看你皱眉，好像遇到什么困难了？小王：搞是能搞定，就是事情太难了，换谁都受不了。上级：说来听听，看看我能不能帮忙？小王：其他的没什么，就是很多事情要其他部门协调，可又不是我说了算，到时候影响进度，不能怪我哦。上级：我看了进度报告，还不错啊，难道还有其他问题？小王：有些事情不顺，心里别扭。那些部门上来打官腔，把我踢来踢去。上级：这样啊，那我和其他部门沟通一下，看看我们其他部门怎样配合，不过你知道的，其他部门提的要求我们也该尊重的，我们在提要求的时候也要为对方想想，你说是吗？干的不错，好好加油！最近你进步很快，你知道吗!协作风格（S3）：激励式、参与式发起者积极倾听、赞美，建立自信，协助，支持敢于承担风险的员工，发起者鼓励被协作者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。小王准备度R3工作行为30%，关系行为70%27Case【松而不断】上级（电话）：小张你好，你那边进展如何？小张：一切都很顺利，完全按照原计划进度进行，虽然中间有点小麻烦，现在都解决了，关于下一步的计划，我明天发过来请你看看，您指导指导上级：太好了，你看你那边还需要帮忙吗？小张：谢谢老板，暂时还没有，如果有的话，我会及时和你联系的。上级：那好，注意身体，再联系？小张：好的，谢谢，您也要注意身体，这边你就放心吧。小张准备度R4工作行为10%，关系行为90%协作风格（S4）：授权式领导者多听，少问，但要问到关键的节点，随时表示认可与赞美，保持联络节奏，观察行为，对于R4不能松懈标准，给予更高的平台机会和挑战，R4自己决策28不成熟：S1初步成熟：S2比较成熟：S3成熟：S4思考：为什么不是每个人都能做领导？29部门与部门之间的协作生产服务部人事部财务部行政部市场部每个企业都有内部客户和外部客户：纸质文档相互建议30思考：会议的目的是什么，如何才能达到目的？3131