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1Chapter6人力資源的作法品質管理與管制2解除管理者那方面工作允許部屬發展技能授權使決策更接近於活動授權之原因HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制3工程師之授權障礙工程師在紀律中訓練當他成為經理人，他得為他人負責。他有責任培養他的部屬。沒有自信的管理者把部屬的問題變成自己的問題。問題:誰得到侯子?Monkey=Problem老闆,我們有問題HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制4工程師之授權障礙沒有自信的管理者把部屬的問題變成自己的問題。問題:誰得到侯子?Monkey=Problem我現在很忙.給我一份備忘錄.HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制5工程師之授權障礙沒有自信的管理者把部屬的問題變成自己的問題。問題:誰得到侯子?Monkey=Problem我現在很忙.給我一份備忘錄.HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制6工程師之授權障礙Monkey=Problem把侯子放在你和部屬之間的桌子並且想出部屬可能的下一步棋(設法將猴仔放回部屬的背上).HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制7管理時間－猴子落在誰背上？WilliamOnchen,Jr.之經典名作ManagementTime-Who’sGotTheMonkey（管理時間－猴子落在誰背上？）使得猴子成為主管與部屬之間的熱門話題。時隔近三十年，其子WilliamOnchen,III克紹箕裘，推出MonkeyBusiness：areyoucontrollingeventsoreventscontrollingyou？（別讓猴子跳回你背上－為什麼主管沒時間，部屬沒事做？）HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制8「猴子理論」「猴子理論」是時間管理裡「授權」的觀念，(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey--KennethBlanchard)「猴子」就是指工作的「下一步」動作。大意是說，員工老是把問題丟給主管想辦法，如果這時候你回答說：「我想想看，等我決定了以後，再告訴你」。這時候「猴子」就跳到你的背，換你背著來養了。如果你說：「我們一起來想想看，東西你先拿回去研究，我再約您來談談。」這時候，「猴子」的兩隻腳分別在你跟員工之間跨著。HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制9「猴子理論」(cont.)但是如果你說：「我建議你在回去研究清楚，可能有幾個考量點你沒想清楚，回去整理完後再來找我，我們約明天下午碰面，你再跟我報告你有什麼新想法。」太好了！「猴子」露出無辜的眼神，還是只能待在員工的背上，讓他帶回家去繼續養。當個主管如果不會授權，你就會發現你身上背了N隻猴子，每隻猴子都歸你養。每天光為了養這些不斷生出來的猴子，就夠你累個半死了。倘若每隻猴子都有合適的主人來負責照顧她，那每隻都會養的很健康，工作當然都能順利推展。試著去想一想，也許想不透，但是如果悟出其真諦，您將有意想不到的績效轉變，加油吧！主管！HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制10做個「不動手」的主管l優秀工作者出身的主管，最常犯的毛病，就是會耐不住性子，將應由同仁做的工作攬來做，忘記自己要做主管該做的事。建立團隊、運用團隊，是一個成功主管最關鍵的能力建立核心團隊的第一步是「分工」，讓他們各有所司，而主管自己只負責協調溝通主管要切記，絕不可輕易自己動手做，就算部屬做得不好，也是用「事前要求、事中監督、事後檢討」的方法，讓部屬學習、調整、進步，整個團隊才會有戰力整個團隊的運作就是，由主管本身，再加上功能別小組長，以及最熟練的工作者組成HumanAspectsofOrganizing品質管理與管制11人力資源的作法人力資源的作法人力資源管理的範圍先進的作法組織中的設計與品質改善團隊建立有效率的團隊六標準差專案團隊設計高績效的工作系統工作與職務設計員工參與授權招募與生涯發展訓練與教育薪資和獎勵品質管理與管制12人力資源的作法（續）特殊的獎勵和報酬健康，安全，和員工福利激勵員工績效評量衡量員工的滿意度和HRM的成效在網路時代的HRM在Baldrige標準，ISO9000，和六標準差中的人力資源重心品質實務：TD工業品質實務：L.L.Bean個案：滿懷希望的電訊業者CrystalSilicon公司澳大利亞Brisbane的TVS合夥資產公司品質管理與管制13ToyotaGeorgetown“我們已經沒有什麼，就技術而言，任何人都沒有。豐田品質機沒有秘密。品質機器是勞動力－在油漆線的小組成員、供應商、工程師－有手在生產的所有人都採取我們正在製作世界一流車輛的態度。“14人力資源典範舊思維新思維人是流程的一部分流程需要外部控制管理人員需要控制人作什麼人們設計和改善流程工人控制流程管理人員必須取得工人的承諾15人力資源管理內的主要活動(p.153)確定組織的人力資源需求以建立一個高性能的工作場所協助工作系統的設計招募，甄選，培訓與發展，諮商，激勵和獎勵員工作為工會與政府的連絡處理員工福利等其他事項16先進公司的作法(p.154)LeadingPractices(1of2)整合人力資源計劃與總體策略目標和行動計劃設計工作和職務，以促進組織學習，創新和彈性制定有效的績效管理制度，報酬和獎勵和表彰辦法透過團隊促進合作，與協同運作17先進公司的作法(p.154)LeadingPractices(2of2)授權個人和團隊決定影響品質和客戶滿意度的事大量投資於培訓和教育維持有利於全體員工福利和成長的工作環境追蹤人力資源做法的程度和效益，並衡量員工的滿意度18策略觀點人力資源計劃應與業務策略連結，並符合業務需求關鍵選擇規劃人員編制評價補償培訓和發展品質管理與管制19高績效工作系統工作和職務設計員工參與建議系統授權培訓和教育團隊與合作報酬和表彰健康和安全彈性創新知識和技能分享組織調整以客戶為中心快速反應20團隊(p.161)團隊－少數具有互補的技能的人，致力於一個共同的目的，一個績效目標，並互相負責有效的團隊是以目標為中心，獨立的，開放的，互相支持，並互相授權21PeterScholtes成功團隊的要素(1of2)釐清團隊目標改善計劃明確定義角色清楚的溝通有益的團隊行為22PeterScholtes成功團隊的要素(2of2)明確界定決策程序平衡的參與建立基本的規則注意群體的流程善用科學的方法23團隊的類型(p.161)品管圈解決問題團隊管理團隊工作團隊專案團隊虛擬團隊24自我管理團隊授權計劃，控制，改進工作流程設定自我目標和檢查自己工作時程，並審查執行情況編制預算及協調工作訂購材料，保持庫存，並與供應商協調獲得任何所需的培訓僱用補充或紀律成員承擔品質責任25團隊的功能(p.164)實施解決方案找出問題選擇問題收集數據重點關注查找原因開發解決方案挑選最好的解決辦法制定跟催計劃解決確認分析品質管理與管制26六標準差在品質水準上的意義良品率到達99.9996%品質管理與管制27六個標準差的歷史沿革1980年由Motorola所發展出的方法1987年Motorola開始推行SixSigma1988年Motorola贏得美國國家品質獎使SixSigma成為國際品質標竿1995年GE總裁JackWelch宣佈開始導入及大力推動SixSigma品質管理與管制28六標準差的六大主題真正以顧客為尊以資料和事實帶動管理流程就是行動主動管理無界線的協力合作追求完美但容忍失敗品質管理與管制29標準差的績效層級標準差的層級每百萬次的誤差百分比(%)63.499.999660523399.976704621099.379036681093.32230870069.13169770030.23品質管理與管制30六個標準差的執行步驟控制Control界定Define衡量Measure分析Analyze改進ImproveDMAIC品質管理與管制31成員的四個層級盟主（Champion）黑帶大師（MasterBlackBelt）黑帶（BlackBelt）綠帶（GreenBelt）品質管理與管制32四個層級成員的角色扮演與任務盟主（Champion）----負責人高階主管、領導並管理階層、肩負成敗責任、選定專案、提供所需資源。黑帶大師（MasterBlackBelt）----教練有專案改善技術、教學和領導能力、協助各階層的訓練(訓練黑帶、綠帶)發揮策略層面的技巧。品質管理與管制33四個層級成員的角色扮演與任務黑帶（BlackBelt）----專案小組召集人全職身分、領導團隊之執行(步驟DMAIC)、著重關鍵流程改善、指導綠帶。綠帶（GreenBelt）----專案小組召集人由中階經理兼任、以本身的業務範圍作為專案的改善目標。品質管理與管制34四個層級成員的角色扮演與任務成員盟主(Champion)黑帶大師(MBB)黑帶(BB)綠帶(GB)角色積極領導經驗分享全力領導主動參與任務1.選定專案2.監督進度3.確保績效4.提供資源1.指導黑帶2.分享經驗3.改善專案4.排除障礙1.主導專案2.整合分工3.運用手法4.突破瓶頸1.主動參與2.蒐集資料3.集體經驗4.群策群力品質管理與管制35舉例國科會教授碩士生博士生盟主（Champion）黑帶大師（MasterBlackBelt）黑帶（BlackBelt）綠帶（GreenBelt）品質管理與管制36六標準差的典型組織架構圖組織領導人盟主黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶黑帶大師黑帶專注於本職並配合黑帶6標準差的驅動者製程改善的戰術指揮官確認企業能發展績效的評估體系品質管理與管制37黑帶認證早期由Motorola、德州儀器、IBM和柯達幾家公司合力推動。現在無正式的工作內容與認證。界定黑帶的角色和技能方式已變得相當多元化。品質管理與管制38六標準差培訓課程範例課程訓練主題課程訓練關鍵內容參與訓練人員時間六標準差概念介紹六標準差原則、企業需求、簡短的實務操作或模擬、腳色和期待的概述等。全部人員1~2天指導和負責六標準差工作領導委員會和負責人的角色要求和技能、專案選擇與檢討等。企業領導人與執行領袖1~2天六標準差流程和領袖使用的工具扼要和變通地介紹六標準差衡量和分析流程的工具。企業領導人與執行領袖3~5天品質管理與管制39六標準差培訓課程範例課程訓練主題課程訓練關鍵內容參與訓練人員時間主導變革設定方向、鼓勵和指引組織變遷的概念和作法等企業領導人、執行領袖、教練/大黑帶、小組召集人/黑帶等。2~5天六標準差改進的基本技能訓練流程改進、設計/再設計、核心衡量與改進工具等。小組召集人/黑帶、經理/綠帶、組員、專案負責人等。6~10天合力促進小組領導建立公式所需的技能與方法、引導討論、主持會議、控制爭議等。企業領導人、教練/大黑帶、小組召集人/黑帶、經理/綠帶、組員等。2~5天品質管理與管制40六標準差培訓課程範例課程訓練主題課程訓練關鍵內容參與訓練人員時間六標準差的衡量和分析工具應付複雜專案挑戰的技能、抽樣與資料收集、統計流程控制、統計顯著性測試、基本的實驗設計、相關與迴歸等。教練/大黑帶、小組召集人/黑帶等。2~6天六標準差的工具專門技能和工具的模組、品質功能配置、統計分析、實驗設計等。教練/大黑帶、內聘顧問。因主題而異流程管理原則和工具界定核心或支援流程、確認關鍵產出、要求和衡量、監控和回應計畫。流程擁有人、企業領袖、功能經理等。2~5天品質管理與管制41wheenWHYWHAT二月三月活動方式重點活動項目1週2週3週4週1週2週3週4週組圈發崛問題選定主題要因分析數據收集P現況分析目標設定思考對策D改善過程對策