万科和保利的竞争战略分析.

L/O/G/O万科和保利的竞争战略分析WANGXIAO万科简介4131984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。万科发展简史84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务万科发展简史97年转让属下工业项目98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务1984~1991混沌期(无战略)1991~1993边缘期(战略形成)1993至今调整期(战略实施)竞争策略分析——经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：成本领先战略方法一--控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。竞争策略分析——经营战略依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。方法二——构重价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。竞争策略分析——经营战略前期策划和销售服务相辅相成的影响成本优势的战略性价值取决于其持久性，而不是短期的的成本优势或暂时的成本削减。当企业成本优势对于竞争者而言，具有不可复制性或难以模仿，其成本优势的持久性就能得到保证。降低成本的第一个方法是控制主要的成本因素，万科在这一点上面抓住了土地这一重要重要资源，选择了成本较低的土地，增加了利润。但是，对于价值链的构建，才是万科地产真正的明智之举。由于我国的土地国有，不同于国外的私有制，土地的成本应当是对于每一个公司都是差别不多的。唯一能使土地成本发生变化的方法就是地区的选择。而地区的选择是任何一个公司都可以模仿的，不具有持续性。但是，万科价值链的重建，能够很好区别与其他企业，获得优势。公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。出色的物管、小区环境给消费者带来了很高的性价比，也为万科节约了成本。竞争策略分析——差异化战略差异化战略，是指企业在产品和服务的某一个或某几个方面保持独特性，借此区别于别的竞争者的产品或服务，从而获得竞争优势。差异化战略的实施，要求企业必须认真研究购买者（市场）的需求和行为，以了解他们认为对于产品或服务而言，重要的是什么、他们最需要什么、他们愿意为此支付的价格是多少。迎合市场差异化需求，是差异化战略成功的关键。万科企业制定差异化战略的步骤如下：（1）定位顾客群体和分析买方的偏好（2）分析企业可以提供的差异化产品或服务（3）分析买方愿意为差异化支付的价格和确定企业提供差异化产品或服务的成本竞争策略分析--集聚战略（聚焦战略）保利房地产（集团）股份有限公司（以下简称“保利地产”）是由中国保利集团公司全资子公司保利南方集团有限公司于1992年9月14日在广州市注册成立的全民所有制企业，公司经批准的经营范围为：一级房地产开发，出租本公司开发的商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁等。保利简介保利简介保利集团具有强大的政府背景中国保利集团为1984年经中共中央、国务院、中央军委联合批准，以中国人民解放军三总部为背景成立的三家集团之一。其主要股东和管理层多具有军方背景。由原隶属军队正式划归中央大型企业工作委员会管理。成为中央管理的180多家国有重要骨干企业之一。拥有深厚政府的保利地产集团，与国内其他地产公司相比，在获取土地和资金方面有着明显的优势。在过去的几年当中，保利集团凭借着得天独厚的优势条件，由起家地广州迅速向全国扩张，并在上市短短一年多时间内，公司市值达到上千亿，仅次于万科。在未来的发展中，保利地产的目标还是大量拿地，故其深厚的政府背景，将使其融资、融地在货币紧缩的环境下得心应手。厚积薄发，一鸣惊人保利地产作为一家有着15年品牌经营的央企地产企业，在2007中国房地产品牌价值研究报告中，保利地产蝉联国有房地产企业品牌价值榜首，品牌价值达到45.72亿元，较上一年的19.62亿元增长133%，成为“2007中国房地产央企领先品牌”。2006年7月31日，保利地产股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。截至2007年8月，公司总资产已达300亿元，总市值已超1000亿元，同时土地储备量达1000余万平米，这在房地产供需渐趋平衡、土地供应量日益减少的市场环境中，相比于众多的地产品牌可谓为奇迹。央企房地产综合实力第一名、中国国有房地产企业品牌价值榜首、中国房地产百强企业综合实力第五名等权威荣誉，……这些响亮的荣誉称号彰显了“中国地产长城”的风采。对于保利来说，这些荣誉是实至名归的。正是有了这样的品牌价值和品牌意识，才有了保利地产今天所取得的成绩，同时也给每个人以信心，保利地产未来的发展将更为可观保利竞争战略分析1、公司产品特色2、多渠道融资低成本扩张3、差异化分析a.四型创意仓库b.上海田子坊c.798工厂a、低价开盘，快速转让b、多渠道融资，低成本扩张c、土地储备，拉长战线d、业务多元化a、四型创意仓库四型创意仓库地址上海市光复路181号形成时间2002年建筑面积1.2万余平方米，一共6层，设计者是上世纪德籍犹太设计师乌克达初始用途建于1927年金城、大陆、盐业、中南四大银行的仓库改造手段基本保留了库房、老铁门等原貌，保留钢混结构，内部空间自由组合分隔进驻产业城市规划、建筑设计、环境设计、环境艺术、可以为广告CF的拍摄现场以及各种新闻发布会举办地集聚规模已进驻了10多家创意设计公司，大部分是有境外背景的工作室房租水平平均日租金约4元平方米竞争策略分析竞争策略分析b.上海田子坊上海市卢湾去泰康路210弄地址2000初形成时间2万余平方米建筑面积建造于20世纪30年代的弄堂工厂初始用途建筑构架保留，外部有选择性的整式，内部重新分隔并装修建造于20世纪30年代改造用途建筑构架保留，外部有选择性的整式，内部重新分隔并装修建造进驻产业设计行业集聚规模18个国家，不同领域160余户房租水平平均日租约3.5元/平方米竞争策略分析c.798工厂798工厂地址位于北京市朝阳区酒仙路大山子地区形成时间2002年建筑风格20世纪50年代初苏联拨建，东德的技师负责建造，典型的现代主义“包豪斯”风格初始用途原国营798厂等电子工业的老厂区改造手法建筑构架保留，馆外部有选择性地整饰，内部重新分隔并装修进驻产业现代艺术交易展、画廊、艺术家工作室房租水平平均日租约3元/平方米竞争策略分析a、低价开盘，快速转让在四大全国性地产企业中，我们认为在资金上，保利是最为宽裕的，而金地是最紧的。所谓成本优势，更多的是说保利基于规模效应下的费用控制，即在一个城市多项目的同时运作有利于费用的节约，当然也不排除在早先的低价成本拿地。与万科相同的是快速周转，高效利用资金也是保利成功的主要策略，而未来这一策略仍将是主导。尽管市场低迷，市场交易量明显萎缩，但是保利依然在上半年实现销售面积和金额同比分别增长39.4%好34.5%，这说明公司利用良好的品牌优势和所谓成本优势，对新开盘采取低价进行快速周转的策略较为成功。2、多渠道融资低成本扩张竞争策略分析b、多渠道融资，低成本扩张从保利中报，可以明显看出，在目前房地产整体市场销售萎缩的情况下，保利明确的公司战略——即发挥其集团和品牌优势，多渠道融资。上半年公司负债结构明显长期化，7月份顺利发行了公司债43亿元，5年期的票面利率7%，进一步优化了负债结构，同时节约了财务费用。另一方面，则是继续发挥其明显的成本和费用控制优势，注重住宅的性价比，突出其快速推盘，快速周转的特点，采取低价推出，快速回笼资金，以便抓住市场调整情况下能低成本扩张和整合资源的优势。基于良好的回款，与万科在收缩战略不同的是，保利似乎还要拉开下半年的战线。相对于上半年，分布11个城市的多达31个楼盘的先后推盘销售。下半年，保利的推盘力度还将加大，主要是集中于二三线城市，项目主要分布在北京、上海、广州、武汉、包头、长沙等10多个城市，其中二线城市的推盘量占比将上升。随着更多二线城市的项目进入销售期，公司业绩增长将获得更多新的驱动。虽然进入越来越多的城市，将给公司的异地管理及财务控制带来挑战。但至少到目前为止，公司的成本控制、财务控制能力，在已全国化发展的龙头上市公司中都处于领先水平。而可以佐证公司这一能力的是在行业内已属较低，并还在持续下降的管理费用率、和销售费用率。竞争策略分析c、土地储备，拉长战线而就土地而言，保利也在2007年大举拿地，在同期中排在前列，新增土地储备总价值高达168亿元，而在同期，万科的土地储备总价值是117.94亿元，金地是161.10亿元（土地款未付），可以发现，相对于很多在房地产市场尚一片欣欣向荣时拿地的公司，保利是从07年12月起大幅拿地，此时各地市场均已开始萎缩，因此可见公司的现金流仍然较好。去年，保利地产以36.8亿人民币的土地成本收购了总面积203万平方米，建筑面积412万平方米的8个楼盘。平均成本870元/平方米，比去年平均地价低了60%。在08年6月底，公司拥有可结算建筑面积1,800多万平方米，足够未来2年半的新开工所需。土地与资金的有效地持续切换，使保利扩张的战线更为拉长，而其扩张态度也愈加坚决竞争策略分析b、多渠道融资，低成本扩张从保利中报，可以明显看出，在目前房地产整体市场销售萎缩的情况下，保利明确的公司战略——即发挥其集团和品牌优势，多渠道融资。上半年公司负债结构明显长期化，7月份顺利发行了公司债43亿元，5年期的票面利率7%，进一步优化了负债结构，同时节约了财务费用。另一方面，则是继续发挥其明显的成本和费用控制优势，注重住宅的性价比，突出其快速推盘，快速周转的特点，采取低价推出，快速回笼资金，以便抓住市场调整情况下能低成本扩张和整合资源的优势。基于良好的回款，与万科在收缩战略不同的是，保利似乎还要拉开下半年的战线。相对于上半年，分布11个城市的多达31个楼盘的先后推盘销售。下半年，保利的推盘力度