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《现场质量问题分析与解决》精益化现场系列课程目录认识问题与问题的种类发现问题与解决问题的步骤解决问题的思维方法问题解决现场实践学习解决问题方法之际为什么不能顺利解决问题呢？问题意识不高抽象程度较高急于解决问题的措施囿于固定观念和先入为主的观念不知道解决问题的方法问题？缺乏问题意识的人（自认为）没问题的人有很多问题的人具备发现问题的眼光●可以切实地进行自我改善●善于早期发现问题不具备发现问题的眼光●无法期待会有更大的进步●潜伏的问题愈演愈烈为了解决问题应该学习什么？认识问题的方法一切始于问题认识会不会工作在于能否认识问题解决问题的过程按什么步骤解决问题?为了解决问题应该学习什么？逻辑思维的方法–整个商务工作所需要的思维方法–报告、发表等解决问题方法的应用–什么场合使用什么方法是关键为了解决问题应该学习什么？认识问题理解解决问题的过程掌握解决问题的方法逻辑思维的方法当初的目标是什么?这真的是问题么?当真该解决么?目前处于什么状况?首先应该从哪儿着手?其次呢?为了有效率、有成果，用什么方法好?BS、逻辑树或MECE?何谓“问题”所谓的问题就是指某一对象现阶段所达到的水平与期望值之间存在的差异。所谓的问题是？想要革新的对象期待要达到的水平现阶段达到的水平(实际情况)GAP问题问题是应该解决的事物0102能不能解决？该不该解决？问题的种类未来型问题设定型问题发生型问题010203发生型问题-看得见的问题设定型问题-寻找的问题未来型问题-创造的问题发现问题的方法未来型问题的场合•需要收集信息和预测未来的能力设定型问题的场合•必须具备“问题认识”发生型问题的场合•需要注意不要放过已经发生的问题010203为了发现问题“目标”的确认“现状”的掌握≪定量信息≫用数字表达的信息，商务信息要用定量信息表述。•例：大幅度减少→减少了○○％•増加了相当程度→增加了△△元≪定性信息≫用词语表达的信息，适于表述感性的事物•例：大幅度下降了、大得很等数据的收集与整理-各种图表的应用折线图0.40%0.80%1.20%1.60%2.00%1234567891011121314151617181920212223242526272829302014年12月端子毛刺不良率推移图平均不良率1.15%不良率日期折线图是用来表示某种现象在时间序列上的动态，或者某种现象随另一种现象而变化的情况，可以大致反映两者之间的数学函数关系。由于折线图表现的是数据的动态或变化趋势，因此先必须明确表达资料的目的，尽可能的做到把主要概念表达出来。如果要了解种群的增长规律时，就必须把逐个单位时间的数据依次累加起来作为y轴的数据，这样的折线图称为增长曲线图。25689260642011201000020000300001995年2000年2004年千瓦时/千支数据的收集与整理-各种图表的应用柱形图用途：时序列分析-可以获知事态的增加、减少趋势。横断面分析-依部门别、工序别等加以层别，分别使用柱形图。内容分析-如，材料费、改善效果、完成进度等。男女别分析-使用左右柱形图隔离之层别分析-使用上下柱形图2027903038344546450102030405060708090100200120022003EastWestNorth2030502040402050302060200%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorth数据的收集与整理-各种图表的应用饼分图视觉信息听觉信息55%7%对话的内容38%现场的三现两原现场原则原理现实现物日新月异、每天都在变化进步的科学技术。到现场去-事情发生的场所。被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。发生问题的环境，背景，要素，要注重现实。了解实物和现状-变化的或有问题的实物。为了发现问题解决问题的范围•是该解决的问题么?解决问题的立场与责任•解决问题的主体是谁?•即便不是主体,也不能隔岸观火•建立更高目标的是“问题意识”•“上进心”“主人翁”“责任心”目标现状《问题》《》問題意識③发现问题意识发现问题与“问题意识”解决问题的步骤解决问题的步骤1.发现和认识问题①确认目标—建立高目标←《问题意识》②把握现状—三现主义、定量信息③认识问题—立场与职责明确完成期限建立最终目标何时建立最终目标?尽早建立最终目标观察问题的特性进行判断建立最终目标的要点具体明确地显示最终状态明确完成的期限解决问题的步骤1.发现和认识问题①确认目标—建立高目标←《问题意识》②把握现状—三现主义、定量信息③认识问题—立场与职责了解实际情况找出问题点定量分析–现况把握的准备工作–制定并执行现况调查计划–整理调查结果，获得问题全貌三现主义–依据3现主义，了解实际情况–现实并不是看出来的，是要通过缜密的观察才能正确地了解实情解决问题的步骤1.发现和认识问题①确认目标—建立高目标←《问题意识》②把握现状—三现主义、定量信息③认识问题—立场与职责我的职责客户思维立场–是一个能为顾客提供价值的活动吗？–是一个能为企业经营带来利益的活动吗？–是一个可以收集数据的活动吗？职责–将问题点的实际情况数值化、定量化。–针对已掌握的现况，进一步明确我们要攻克的课题内容。解决问题的步骤2.制定最终目标–最终希望实现什么样的状态?–朝向什么目标方向解决问题?1.下定解决问题的决心2.制定定量、具体、富有挑战性的目标•重要的是具有“当事者意识”•表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”•制定具有挑战性的目标解决问题的步骤2.制定最终目标–最终希望实现什么样的状态?–朝向什么目标方向解决问题?～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标要着手解决的问题点程度？期限？是否定量、具体、具有挑战性？•朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。•较高的目标指定量、具体、具有挑战性的目标新目标≠原来的理想状态解决问题的步骤3.确定阶段性目标①发生型的问题：究明原因②设定型的问题：寻找有效的解决方案③未来型的问题：寻找预防措施阶段性目标＝实际必须解决的问题实现了阶段性目标，即为到达了最终目标解决问题的步骤3.确定阶段性目标①发生型的问题：究明原因②设定型的问题：寻找有效的解决方案③未来型的问题：寻找预防措施阶段性目标的评价标准例《重要性》《紧急性》《难易度》《经济性》解决问题的步骤4.建立措施方案寻找实现阶段性目标的方法–最有效的措施方案是什么?–立足于制约条件！问题发生分析原因原因A＝阶段性目标A原因B＝阶段性目标B原因C＝阶段性目标C措施a措施b措施c建立措施方案措施ｄ措施e措施f建立措施方案措施b措施ｄ措施e①③②优先顺序・・・・・掌握现状解决问题的步骤5.制定执行计划–真正可以执行了么?–完成计划时，该问题真的可以解决么?–思考理想与现实的平衡抽出制约条件人力・物力・财力・信息・时间能掌握的方法也属于计划的一部分每个人的能力（知识·技能）如何学习也属于计划的一部分解决问题的步骤5.制定执行计划–真正可以执行了么?–完成计划时，该问题真的可以解决么?–思考理想与现实的平衡问题解决的逻辑思维方法归纳法：归纳法是对观察、实验和调查所获得的个别事实，概括出一般原理的一种思维方式和推理形式，其主要环节是归纳推理。完全归纳法-考察某类事物的全部对象，然后做出概括，得到结论。简单枚举法-根据几个事例的枚举，进行推理。判明因果联系的归纳法-由认识个别到认识一般—归纳法；问题解决的逻辑思维方法演绎法：演绎法与归纳法相反，是从一般原理推演出个别结论，演绎推理的主要形式是三段论，它由大前提、小前提和结论三部分组成。大前提：所有的M都是P小前提：所有的S都是M结论：所以，所有的S都是P由认识个别到认识一般—归纳法；再由认识一般进而认识个别—演绎法。问题解决的逻辑思维方法结论建立理论再演绎再归纳建立假设分析资料演绎收集资料演绎演绎必须以归纳为基础归纳必须以演绎为指导归纳和演绎相互渗透和转化归纳法和演绎法也有局限性归纳法和演绎法同时使用：逻辑成立的法则①逻辑整体的结构完整②必须“是真实的”③事实没有遗漏解决问题的方法逻辑性解决问题重要的思维方法１．发散与收敛２．自由思考法-BS法（BrainStorming）（大脑风暴法）３．ＭＥＣＥ４．零基点思维５．框架思维６．选项思维一般性解决问题的方法１．逻辑树２．过程分析联想的法则①类似联想咖啡⇒红茶、绿茶、果汁⇒可乐②接近联想黒板⇒粉笔、板擦、量角器③反向联想蒲扇⇒暖气⇒电风扇运用BS法思考逻辑树分析法将事象之间的关系做成树形图的视觉化格式究明原因Why树寻找措施How树分解要素What树逻辑树分析法的要点–要意识到ＭＥＣＥ（便于思考）–逻辑性关系（用接续词进行连接）–符合各层次水平（容易分散）Why逻辑树的分析例究明原因过程分析法•流程图•板块箭头企划研究开发生产计划采购生产销售市场调查产品企划设计试制评估研讨生产“开发”过程的分析小组演习：Why逻辑树分析Ａ先生今天早上迟到了。请用过程分析与逻辑树研讨他迟到的原因条件：・Ａ先生家中有妻子和1个孩子・孩子每天送到托儿所・住的是新公寓的12楼・上班坐公交车和电车改善的思考动作改善4原则R-替代合并微小动作E-排除不必要动作C-组合重排作业要素S-简化复杂动作动作经济4原则短短距离移动少动作减少同同时作业乐轻松作业分析的思考效率的思考动作经济意识动作意识十手法①无行走②无手的大距离移动③无由下往上拿的动作④无转动身体的作业⑤无改变方向⑥无X字形动作⑦无神经疲劳作业⑧无对位置调整⑨无位置不定⑩无临时作业现场问题的挖掘应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题＝目标与现状的差距现场问题的挖掘危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策问题发展三阶段1.已发生的问题：目标是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常2.探索型问题：怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。3.预测型问题：属于创造问题、前瞻问题、预测问题行动计划与现场实施改善的着眼点思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。人们没有养成思考问题的习惯。一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。学会思考改善跟踪，防止再发防止再发已经发生过的问题不允许第二次发生。保证工序一直处于稳定状态是健全生产活动的基础。但是，就算很努力地想保证工序的稳定状态，还是不可避免的会有一些事故发生，防止再发是绝不允许同样的错误第二次发生。为此，松下公司建立了严格的防止再发制度。防止再发是松下管理的一大特色，是管理的know-how，一个部门积累了很多防止再发，实际上就是积累了一笔财富。从这个意义上讲，它不仅是犯错误的部门更正错误的过程，更是让其他人学习的过程。防呆十手法断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理防止再发问题发生后，应立即采取临时对策，使不良现象处于受控状态。然后认真查找产生不良的根本原因。针对这个根本原因，制定若干具体措施，逐条落实。最后，要将那些行之有效的措施标准化，也就是文件化，写入规格书或作业指导书。做这些工作的同时，相关部门要认真地填写再发防止报告书。这样，一个再发防止过程才算结束。对策实施与标准化作业标准化标准化作业作业管理执行规定的作业方法在标准时间内完成作业考核作业效率即作业一致性方法时间记录标化准【标准化和变化点管理是质量管理的重点】标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。①作业标准书；②工序检查表；③良品/不良品限度（书面、实物）；④各机型对应工艺条件；⑤失败事例一览表；⑥工序培训系统教材。THANKYOU谢谢您的关注！