TWI现场督导及现场改善培训教材(100页)

2目录一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善六、领导能力与工作关系31.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。44.TWI培训的重要性与内容TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）5T.W.I.作业指导JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场问题与TWI（一线监督者管理教程）之间的相互关系现场管理者的角色定位6二、班组长角色的定位1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务4.1、质量的定义4.2、成本4.3、交期4.4、士气4.5、安全4.6、效率71.班组长的位置现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门84.班组长的任务人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率9品控部班长的任务班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。关注问题考核目标Q（质量）批次检验合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）检验及时率100%M（士气）月人员流失率≤5%S（安全）0伤残P（效率）电池日产20000片，组件CTM＞97%10质量的定义而不是最好质量是指符合客户要求质量是什么？外内11质量的定义出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源12质量的定义DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策13交期交货期顾客是上帝14士气士气！！！15士气士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与激励16安全安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障遵章守纪安全的基础5S17效率效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定做事18三、工作安全1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分类4、生产准备5、生产过程控制6、目视化控制192.安全的控制安全事故的来源无知无畏202.安全的控制安全控制控制的重点经常出事故的点不愿做第一次变化安全作业标准培训与演练检查控制的方法212.安全的控制安全控制⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机⑻更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因，思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策⑹检讨自己的原因2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已除去⑷有没有产生新的原因⑸事故必有原因----切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段223.安全的分类工作安全产品安全233.安全的分类人料法环机测合格产品244.生产准备人员准备工艺文件准备物料准备仪器准备新产品的准备生产准备的内容254.生产准备人员的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工264.生产准备工艺文件的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工内容生产计划工序流程图品质标准与检验规范作业指导书标准工时表物料清单测试标准工程变更通知单记录表重点是否齐全？什么时间到？是否是最新版本？是否有疑问？保管在哪里？谁负责？274.生产准备物料的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工？来没来？到没到？对不对？全不全？好不好?够不够？284.生产准备仪器的准备仪器:种类\数量\精度\周期设备:哪台\完好\精度\周期工装、夹具:种类数量完好工具:种类数量完好精度294.生产准备新产品量产的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工关键员工设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?新工艺员工不熟练新材料性能不清楚新工艺不知是否合理新工艺品质能否有保障304.生产准备生产准备的过程生产任务要素状态工作布置交班切换新品班会表单生产准备的类别315.生产过程控制计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。不关心结果就不会对过程进行控制。人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。过程控制的重要性325.生产过程控制进度质量人员环境过程控制的内容设备335.生产过程控制进度控制控制的重点经常问题不愿做难做第一次记录看板控制的方法345.生产过程控制质量控制首检巡检尾检控制的方法控制的重点经常问题不愿做难做第一次355.生产过程控制质量控制的常用工具itemDayshiftNightshiftx管制图鱼骨图查检表柏拉图散布图层别法100%直方图LSLUSL365.生产过程控制人员控制工艺纪律情绪状态作业环境新员工问题员工关键岗位员工控制的重点控制的内容375.生产过程控制设备控制温度噪声震动润滑参数关键设备隐患设备控制的重点控制的内容385.生产过程控制员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理我查！我查！我查查查！标准化作业396.目视化控制目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。提供视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态便于快速发现问题及时处理406.目视化控制现场合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区通道隔离带RedBlueWhiteYellowGrey一般区域416.目视化控制现场426.目视化控制每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!现物436.目视化控制现状序号检验日期产片名称规格型号到货数量检验数量检验结果不良描述109.7.15硅片单晶1253000030000合格209.7.15硅片多晶156500500不合格表面脏污序号检验日期订单型号规格型号总数量完成数量检验结果不良描述109.7.15M0702175W300块289合格209.7.16M070380W500块500合格1.IQC到货/OQC出货检验的质量状况2.IPQC制程检验的质量状况44四、工作教导1、工作教导的重要性2、工作教导的准备3、工作分解4、工作教导的四个阶段5、三种特殊的教导方法6、不同类型部署的教导45如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性462、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?你认为最优秀的员工都会啥？473、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。484、工作教导的四个阶段教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所494、工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导504、工作教导的四个阶段说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRY&CHECK)夸奖一番(FEELING-SONG)工作教导的要领514、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的52五、工作改善1、工作改善的重要性2、认识问题3、问题描述4、问对问题5、工作改善的四个阶段6、流程分析7、持续改善8、预防问题531.工作改善的重要性没有最好，只有更好改---将过去的功能、动作或行为加以变更；善---比以前做到更好、更轻松；542.认识问题2.1问题的定义大问题小问题严重问题轻微问题552.2问题的类型人机料法环问题Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率测2.认识问题562.2问题的类型□发生型问题（短板）—当前确实存在的□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生---日本能效协会2.认识问题572.3对待问题的态度2.认识问题隐瞒检查不到位、信息不通畅推说别人---说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里582.认识问题对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。592.认识问题如果，满足于现状，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里这个世界充满了问题603.1问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化613.2正确描述问题的习惯3.问题描述先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；四句话623.2正确描述问题的习惯3.问题描述报告明天\上午经常\总是好几次大概\可能文字报表上午8:4589.3%230片5次/月数字转变633.3正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？643.3正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述内容是什么？不是什么？WHAT间隙是9+1MM间隙没问题WHEREA生产线B工位其它工位WHEN下午上班0.5小时其它时段也有发生WHO张三其它人HOWMUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序无法加工——WHY操作问题图纸问题654.问对问题问对问题——有效解决问题的前提664.问对问题当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的