海氏岗位价值评估系统

岗位价值评估—工具训练课程时间：1小时•授课课程内容•1.1HayGroup介绍•1.2HayGroup的意义•1.3HayGroup的操作方法•1.4HayGroup的实操演练Haygroup岗位价值评估•Haygroup的海氏系统法•1、概述•海氏分析法又叫做“指导图——（GuideChart-profile）”Haygroup的海氏系统法是美国薪酬设计专家EdwardHay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。•2、逻辑关系•该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。意义•意义：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据•2.容易被理解和受欢迎（500强，1/3）•3.有利于改善劳动关系•4.有利于实现同工同酬•5.着眼于确定不同岗位工作队实现目标的重要性；海氏岗位价值评估系统分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度八因素观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度维度一观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家专业知识技能评分等级说明评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导和经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。主任、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C、关键的对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840H.权威专门技术D.广博的人际关系技巧E.基本专门技术科学知识、专业技术和实践经验A.起码的B.有关的C.多样的A.基本业务水平F.熟练专门技术G.精通专门技术C.中等业务水平D.高等业务水平E.全面的B.初等业务水平知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)专业知识技能观念荣辱股权维度二：解决问题的能力分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度维度二观念荣辱股权等级说明A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。B、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。C、半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。E、明确规定的对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。维度二：解决问题的能力思维环境评分等级说明评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。观念荣辱股权等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。维度二：解决问题的能力思维难度评分等级说明评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。观念荣辱股权维度二：解决问题的能力解决问题能力评分表应用举例：营销副总思维环境：抽象规定思维难度：无先例的评分：87%10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的观念荣辱股权维度三：承担的职务责任分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度维度三观念荣辱股权等级说明举例A、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者、工厂工人B、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、一般文员C、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。贸易助理、木工D、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员E、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。大多专业职位、部分经理、部分主管F、方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G、广泛性指引的此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。某些执行经理、某些副总助理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行人员、某些副总I、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。CEO维度三：承担的职务责任行动自由度评分等级说明评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。观念荣辱股权维度三：承担的职务责任等级说明A、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成