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美世在领导力开发方面持续不懈的投入，使它能够从容应对变动剧烈的全球化商业世界。作为一家全球知名的人力资源咨询、外包、人力资本管理和人才优化服务供应商，毫无疑问，美世非常清楚人才管理的价值：我们的客户所信赖的是我们的智慧资本——我们的专业能力、建议和解决方案。因此，我们最重要的资产就是我们的员工。我们在人力资本的开发、保护、利用和投资方面投注了极大的心血。作为人才管理项目的一部分，我们公司很早就在领导力开发方面进行投入，以让我们当前以及未来的领导者们能够拥有他们所需的能力和工具。然而，最近的两件大事——最高领导班子的变动，以及我们整体作业模式的重大变革——促使我们创造出了一套稳固而有效的人才评估程序，这使得我们能够更准确地锁定领导力开发的对象，也使我们的领导力开发能力更上了一个台阶。最高领导者支援领导力开发就在米切尔·伯恩斯（MicheleBurns）于2006年加入美世担任董事长兼CEO后不久，她和我有一次会晤，讨论公司未来人才管理项目的方向。我很惊喜地发现，她所谈论的第一件事就是领导力开发。在初步的几次讨论后，我提出了一项提案，要在公司最高层级推动一项全球统一的发展计划。我还准备了正式的商业报告以及支持性的数据，但我发现米切尔并不需要它们。她早已清楚人才投资的重要性，并且殷切地期盼着由她来发起这项领导力开发计划。新的组织结构新的人才管理需求就在米切尔到任之前，美世刚刚把原先基于地理区域划分的组织结构，调整为全球化的新架构。而相应地，我们的组织管理方式和作业模式也都需要做出调整。这些改变对我们的人才管理和接班人计划都有极大的影响。新角色和新技能新的商业模式聚焦在组织成长上，随着组织规模的扩张，对于管理和领导人才的需求也日渐殷切。作为一位全球化的领导者，和传统的领导者不同，我们有许多同事在传统的岗位上做得非常好，但他们中的一些人并不能符合组织变革后的需求。晋升通道的失去随着全球商业模式的改变，许多人迁移至新的岗位，整个组织的指挥链和上下级关系都发生了变动。无形间，许多人的晋升通道变得不如以往那么明确。缺乏全球人才知识随着整个公司管理的全球化，高层主管们也面临人才管理全球化的压力，他们不能继续以地区为单位来评估人才，而必须把全球的人才都放进视野里才行。然而，由于我们过去习惯只关注自己所在地区的人才，可能因此而错失了最合适的接班人。人才留任的挑战这是大型组织变革中常见的问题，有些员工已经习于在较小的地区性组织中工作，因此很难适应新的全球化商业模式。显然，在组织变革的过程中，我们迫切需要掌握组织中的领导人才——无论是现任的或未来的领导者——以及他们的发展需求。具体而言，我们必须对潜在的领导人才投注更多的目光，鉴别、发展、留任关键的人才，以及采用一套高度一致的领导力开发路径。我们采用两个主要的方法来解决问题。我们充分利用公司现有的、面向客户的全球人才评估和接班人程序，这有助于拓展我们识别和掌握人才的能力。接下来，为了拓展我们领导力开发的能力，我们创建了一套富有逻辑性和目的性的全球领导力开发课程，这套课程能够按部就班地建立管理者和领导者们的能力。有一群美世的高阶主管负责协助我们，当然整个项目都在CEO米切尔。伯恩斯的鼎力支持下完成。为正确的岗位配备正确的人才为了有效培养领导者，我们首先必须找出那些拥有最佳管理和领导潜力的同事。为了做到这点，我们高度强化了现有的人才评估和接班人程序；我们拓宽了现有的程序以包含更多的岗位，然后又深化了评估程序以涵盖更多来自不同阶层的人员。现在，我们可以同时评估数以千计的人才。这套人才评估程序，参考了我们人力资本部门对顶级客户提供的解决方案，同时受到美世领导班子的高度支持和热忱参与。这有助于拓宽我们人才辨识和累积的视野、找出最有潜力的人才，并且确保领导力评估的一致性。其中一个最关键的部分，是让现有的领导者来评估、讨论、选择未来的领导者。这背后有着先进的决策支援和科技辅助，它使得领导者们能够在正确的数据和一致的标准下进行评估。不过，我们绝不是仅仅被动地进行人才评估，而是利用更精确的、主动的人才规划，采取具体的行动方案来让员工对下一个岗位做好准备。我们的人力资源和人才管理专家，与整个公司的高层密切合作，来确保能够实现目标。我们人才评估项目的另一个重要面是强调多元性，这也是美世的核心价值观之一。事实上，我们在整个流程中设计了多元化的模块和报告程序，确保组织内部能够保留广泛的观点，这对我们提供给客户的解决方案也有极大助益。在通过人才评估程序找出当前和未来的领导者后，我们关注他们所需的三个E：教育（Education）、曝光度（Exposure）以及经验（Experience）。为了满足教育需求，我们引导这些领导者们进入我们的领导力开发课程，在这套课程中，我们循序渐进地为他们提供在领导生涯各个阶段所需要的知识和技能。这套课程包含了广泛的专业知识、术语、技巧以及行为模式训练，它取代了我们过去那些有效但分散的培训解决方案。以下说明这套课程的做法。当我们的员工首次担任管理职时，他们会参加“成为管理者”（SteppingUptoManagement）培训课程，这是我们领导力开发金字塔的最底层（见图表1），这项课程使他们了解管理者工作的意义，并协助他们完成从普通员工向管理角色的转变。尽管课程的形式多少会依照各地员工的偏好做出调整，但“成为管理者”课程一般会从一次正式的课程通知开始，让学员完成一系列关于人员管理的在线学习任务，接下来是一连串的小型研讨会，目的在让他们具备基本的技能，这些技能都与美世独特的绩效管理方案紧密相连。在管理者进入岗位六至十二个月后，他们开始参加“帮助人们成功”（HelpingPeopleSucceed）课程。学员首先在人员管理技巧方面接受360度的考核评估，接着学习如何去诠释和应用考核的结果。这项考核是整个为期三天研讨会的核心焦点，通过研讨的过程，学员在实践中进一步培养管理技能，并学会许多可以在工作中应用的知识。“帮助人们成功”课程赋予管理者们激励高效能团队的技巧，使他们明了沟通在建立团队关系中的力量，并教导他们如何自信地、有效地进行沟通。在担任管理职两至三年后，这些较为资深的管理者以及具备较好管理能力的新领导者们开始参加“高级帮助人们成功”（AdvancedHelpingPeopleSucceed）课程。这项为期两天的课程重点是提高管理者们的执行力和变革能力，这使他们更能为美世的成功做出贡献。学员会学习如何参与艰难的谈判，如何在复杂的情境下找出解决办法，学习活力而正面的对话方式，以及找出自己的领导力强项和需要改善之处。而我们最有前途的领导者，将会参与整个项目中最高层次的、也是最有代表性的领导力课程。为期三天的“帮助领导者成功”（HelpingLeadersSucceed）课程能够把学员培育成真正的领导者，为美世提供源源不绝的领导人才。这项课程包括教导管理者们优化自己的个人能力、提升作为领导者的正面影响力，让他们实际发展一个产出绩效的团队、在复杂的全球商业环境下执行任务、跨文化管理、跨组织合作，以及把财务数据转化为商业解决方案等。最高层次的两百名左右的领导者将被邀请参加我们的“美世领导力论坛”（MercerLeadershipForum）。这个为期四天的紧凑课程，将给予这群精英领导者们所需的技巧和信息，使他们理解和支持美世的长期战略愿景，并能够把这个愿景转化为市场上的成功。