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月美世,北京本资料中包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供空管局项目小组内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。1Mercer岗位评估是...衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程...把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程...岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”…2Mercer岗位评估的意义——确定组织内各岗位的价值关系，而不是简单的汇报关系410YYYAAABBB470445XXXZZZ部门负责人主管职员岗位的职责业绩的产出任职人的要求岗位的相对价值⇒PC63⇒PC62⇒PC57⇒PC56⇒PC54⇒PC52⇒PC49⇒PC55PC3Mercer岗位评估的原理岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：衡量的过程比较的过程分析的过程判断的过程以岗位的工作职责和要求为核心。4Mercer评估原则岗位评估由上至下不可评估本人岗位要检验内部的平衡–跨部门对比岗位–校正异常岗位以确保内部平衡所有的评估在未获确认前都是尝试性的评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性–当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作5Mercer岗位评估的几点说明评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则6Mercer评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）——包含4个因素、10个维度Communication沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge知识KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度Impact影响ContributionImpactOrganization贡献影响组织7Mercer美世国际岗位评估系统（IPE）——每个维度有不同的刻度Impact影响ContributionImpactOrganization贡献影响组织Innovation创新InnovationComplexity创新复杂性Communication沟通CommunicationFrame沟通框架Knowledge知识KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度8Mercer今天评估的步骤根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级：15分钟——判定所有被评估岗位“影响”各维度的等级15分钟——判定所有被评估岗位“沟通”各维度的等级15分钟——判定所有被评估岗位“创新”各维度的等级15分钟——判定所有被评估岗位“知识”各维度的等级在评估之前，请各位先填写《空管局岗位评估表》的第一部分内容主要包括：–评估人基本信息–岗位价值排序IPE岗位评估工具介绍10Mercer评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）——包含4个因素10个维度Communication沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge知识KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度Impact影响ContributionImpactOrganization贡献影响组织11Mercer影响因素——维度一：影响层次※进一步对岗位的细分在下一个维度：贡献度主要为企业的最高负责人岗位主要为组织负责人层次岗位主要是成熟业务部门和完整职能部门负责人岗位即在给定的工作目标下工作，独立交付工作成果，仅有宽泛的原理和原则可以遵循。包含专业类岗位和带领专业团队的管理者岗位岗位要求根据既定的规则、标准、流程等亦步亦趋进行工作，交付产品或服务。包含非专业岗位、带领小型非专业团队的岗位5、远见性4、战略性3、战术性2、运作性1、交付性12Mercer影响因素——维度二：在同一个影响层次内，细分岗位的贡献度组织5首要4显著3直接2部分战术性1有限岗位的相关领域首要显著直接部分运作性有限岗位本身首要显著直接部分交付性有限13Mercer选择贡献度级别——岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的运作性交付性1.有限2.部分3.直接4.显著5.首要在日常性的、事务性、工作目标下交付工作成果对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果对本工作单元有一些影响基于年度等绩效目标工作，独立交付成果工作结果对团队结果有直接，明显的影响高级的专业岗位：对其他岗位有专业指导的职责或领导专业岗位组成的团队的岗位对整体团队工作结果有主宰作用的岗位这意味着团队内其他岗位的贡献度基本不可见基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，偶尔需要一定的指导，交付工作结果工作通常是一组多方面的事务或任务。依据标准，交付工作成果工作结果对本工作单元的结果有影响基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果N/A•通常不使用有限（1）和主要（5）两个极端层次。•同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布：得分为1.5/2/2.5/3的岗位数目约占80％，得分为3.5/4的岗位数目约占20％14Mercer打分参考页——因素1：影响此因素考虑到岗位的影响性质并以贡献度作为修正，以确定岗位对组织经营成果的影响大小。首先决定岗位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要贡献度12345影响层次岗位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本岗位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本岗位的领域内或综合其他岗位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的职责。影响因来自其他单元或总部的有力指导而相对有限领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的职责。审批权限最终存在于集团层面领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远景。远景可能部分地受集团远景与战略的影响领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。定义远景和方向的自由度仅受董事会经营管理方向的影响领导一个有多个独立组织或事业部的集团。创建、沟通并实施企业的使命、远景和价值观。定义远景和方向的自由度仅受董事会意见的影响15Mercer评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）——包含4个因素10个维度Communication沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge知识KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度Impact影响ContributionImpactOrganization贡献影响组织16Mercer沟通因素——岗位要求的最高的沟通性质，并经常发生1－传达。例：清楚表达意见2－交互和交流对灵活性和沟通技巧有要求例：销售介绍产品，培训师3－影响对说服能力要求，不借助外力例：销售影响客户需求4－谈判控制沟通、谈判要求例：负责进行大型商业谈判，并有技巧的令对方接受复杂提案5－战略性谈判1－内部共享2－外部共享3－内部分歧4－外部分歧共享－双方有意愿通过沟通达成一致。多数沟通属于此类分歧－在沟通时所扮演的角色和立场是相互制衡的，代表了冲突的利益方。例：法庭质询、劳动争议谈判维度一：沟通性质维度二：沟通情境调节系数：发生频率•天天发生，加0.5•经常发生，不另加分•偶尔发生，一月一两次，减0.517Mercer打分参考页——因素2：沟通本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。沟通情境1234沟通性质对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致1传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者3影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服