格兰仕给中国制造业的四大启示(一)

格兰仕给中国制造业的四大启示（一）最近，笔者对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。俗话说，业精于专。我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。”“全才是软弱的”。任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。当然，也不是所有企业都只能做专。一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。格兰仕的战略是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。格兰仕给中国制造业的四大启示（二）“格兰仕启示”之二：低成本、低价格、大批量、高市场占有率格兰仕1993年进入微波炉产业，到1996年，微波炉产量增至60万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至1997年，产量增至近200万台，市场占有率达到47．1％。随后又是一连串的降价。格兰仕的降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进行了9次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％。格兰仕的微波炉，之所以能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环，首先是因为微波炉的价格弹性。微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。然而，在20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000—4000元，相当于普通职工几个月的工资。在这种情况下，格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。降价最大的受益者是广大消费者。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。如果中国所有产品价格都能在10年之内降低90％以上，则相当于中国老百姓的实际收入10年增长10倍。由于格兰仕的降价，仅1996年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足100万台猛增到200万台。也就是说，一年之内就有100多万个家庭加入到微波炉的消费者行列之中，因有了微波炉而使生活质量得以提高。格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996—1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的40％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。人们之所以对“价格战”颇有微辞，主要是因为在中国上个世纪80年代有许多以质量下降为前提的价格战。价格战的结果是：低价格→低质量→更低的价格→更低的质量，最终，整个行业都跨掉。格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。格兰仕给中国制造业的四大启示（三）“格兰仕启示”之三：发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地在如何走出去的问题上，中国企业面临三大战略选择：一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外去办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销；三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用国外的知名品牌，即贴牌生产。在这三个方面，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外去办厂；让别人销售，而不是自己去销售；通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。为什么选择在国内生产，而不是到国外去建厂？因为在国际竞争中，我国企业最大的优势就是劳动力成本低。加入ＷＴＯ，既是企业之间的竞争，也是国家之间的竞争。企业的竞争力，也包含了所在国家的竞争力。正如企业有核心竞争力，作为一个国家也有核心竞争力。加入ＷＴＯ后，中国的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是政治稳定，有较好的工业基础。中国的这一优势，必然会转化为众多企业的优势，特别是劳动密集型产业，这一优势更为明显。以格兰仕为例，单在人工成本方面，就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。在顺德，除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外，还具有产业群体优势，即行业配套优势。顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名的家电品牌，还孕育了星罗棋布的零部件供应商和方便快捷的物流体系，形成了较为完整的家电产业供应链，使顺德成为全国品种最全，规模最大的家电配件生产基地。正如许多企业家所说，“在顺德，不出50公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单。”以上这些，在全国甚至在全球可能都是绝无仅有的。而正是这样的产业环境，使格兰仕这种品牌企业极大地提高了在全球范围的竞争力。正是为了充分利用上述优势，格兰仕提出，要做全球最大的家电生产制造中心。如何走出去，另一个问题是自己营销还是让他人营销。格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有1．8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，再加上1千多名导购员。正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。由于不涉足流通，还可以排除国外经销商的后顾之忧，使国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。如何走出去的第三个话题是，自建品牌还是贴牌生产。其实，谁都愿意自创品牌。在国外卖产品，打自己的品牌，不要说可以获得品牌收益，至少是比较光彩。然而，一个知名品牌并不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至几百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是一个漫长的过程，而且具有较大的风险。自创品牌，就是由自己进行这种品牌投入。于是，企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入；既要进行生产管理，又要进行品牌管理，即双重管理，其结果是分散资源，分散精力。贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得自然比较微薄。虽然微薄，但与自己所投入的资金相比，其回报率并不低，甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。这时，放弃品牌投入就是明智之举。因此，是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个更有志气，哪个更没志气的问题，而是根据效益最大化原则所进行的投资选择。中国企业为国外名牌企业贴牌生产，也就是为名牌打工。落后者为先进者打工，这也是历史的必然。在中国国内，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变成老板。中国与发达国家之间也有这个过程。这是不以人们的意识为转移的客观规律。应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但这些产品上印有“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”。越来越多的产品印上“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”，“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”的产品质量越来越好，越来越多的世界名牌与“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”印在一起，久日久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”就是名牌，就是高质量的代表。其实，格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌不是被削弱，而是不断得到加强。由于有前期ＯＥＭ工作的强力推进，有贴牌过程中其产品在国外市场上的优势表现，越来越多的外国经销商和消费者认识了格兰仕，了解了格兰仕实力，罗马尼亚、法国等国的经销商，甚至主动花钱进行格兰仕品牌的推广。格兰仕在做好贴牌生产的同时，对格兰仕品牌宣传和推广也没有停止过。1997年至1999年，在产品的出口总量中，格兰