小肥羊信息化之路

小肥羊”的信息化之路当记者一行来到坐落于包头市乌兰道9号的小肥羊大厦时，占据了小肥羊大厦一至三层的小肥羊火锅总店门口正在安装排队叫号机和显示大屏幕，以方便在这里等位食客的排队问题。一位食客说，在这家店里吃晚餐，一般需要提前订位置。“小肥羊”的第一家店面于1999年8月亮相包头，在传统涮羊肉的基础上进行了大胆革新，开创“不蘸小料涮羊肉”的全新风格。此后，“小肥羊”凭借其独创的特色火锅和连锁化经营战略，在短短的几年时间中迅速成长为全国大型餐饮连锁企业。目前，“小肥羊”公司在全国拥有330多家火锅连锁店，并在美国、日本、加拿大和印尼等地拥有16家国际连锁火锅店，年销售收入在50亿元以上。在2008年3月国家信息化评测中心对外发布“中国企业信息化500强”名单中“小肥羊”再次入围，并成为连续3年入围的唯一中餐企业。做餐饮信息化难，做中餐信息化更是难上加难，特别“小肥羊”这样的高速成长的连锁企业，信息化如何保障企业发展?在“小肥羊”为广大消费者提供的“一盘肉、一锅汤”的特色产品背后，IT系统扮演着怎样的角色?带着这些疑问，我们采访了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司信息中心总监李颖风，请他为我们介绍“小肥羊”的信息化之路。标准化管理全流程管控2004年可以说是“小肥羊”的信息化元年，也是在这一年，李颖风“加盟”了小肥羊，开始了公司整体的信息化规划。开始的阶段是没有经验可循的，中餐的信息化本来就是一片IT的处女地，虽然有KFC这样的西式快餐连锁企业的成功经验，但是西式系统的复杂程度远远无法达到中餐的复杂程度。要实现建立一个全国连锁的联网的餐饮信息系统的目标，李颖风发现其实当时的市场上没有可以直接拿来采用的餐饮连锁企业系统。最终“小肥羊”选择了北京普照天星科技有限公司(以下简称“天子星”)进行了合作，不过，天子星餐饮连锁企业管理系统也需要针对“小肥羊”的具体需求进行二次开发。双方的技术人员组成项目组，针对“小肥羊”的业务流程进行了长达8个月的整体开发，在此后的两年半的时间中，“小肥羊”在全国的店面将这套系统全面推广开来。截止到目前，“小肥羊”大约有300家的门店已经全部纳入到天子星餐饮连锁企业管理系统中来。这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅，都能够对成本实行严格控制，而且从开单、上菜、收银到财务，可以做到全流程监控。在对针对连锁店店面管理的天子星系统上线的同时，2005年中，小肥羊开始采用了金蝶的ERP系统。小肥羊的物流信息系统进入统一的升级阶段，到目前基本上实现了信息化操作。通过一套连锁店供应链管理系统将整个公司的信息流、资金流、物流统一起来，已实现物流总部与各分拨中心实时进销存管理。IBMRIF架构解决连锁行业“锁而不连”问题企业对信息化建设需求的认识总是逐步的深入，企业IT系统的问题，其实归根结底是解决管理的问题。在天子星系统推广的同时，传统的软件架构很难去满足这种大型连锁集团的管理，信息化的下一步问题也显现出来：单独的餐饮系统做到的是将单个的门店的管理“锁住”，但是还是连不起来，所谓连锁企业，在管理上却仅仅是“锁而不连”。系统的连接仅仅通过FTP形式导致效率低，而且FTP过多的手动操作对于不熟悉IT系统的餐饮行业人员来说也并不方便，这就需要一个先进的IT架构来解决这个问题。这个时候，IBM先进的基于WebSphere产品和SOA平台的商业流通行业的解决架构(RIF架构)打动了天子星。2006年初，天子星在IBMRIF架构上开发了一套更加完整，更加先进的整体连锁餐饮系统的解决方案。这套基于IBMRIF系统的方案解决了“小肥羊”管理上的问题。这套系统上线之后，小肥羊集团能够通过系统及时了解到所有门店当天的营销信息，有效杜绝餐饮企业最头疼的“跑冒滴漏”现象，降低了加盟店的开店风险。通过统一的IT平台，小肥羊的总部还可以灵活地根据需要，进行菜品的增加、变价、原材料调配等操作，总部相关业务部门只需要在系统中更改某菜品的价格，全国各家门店的系统内的相关数据就会自动变更。在IT的支撑下，小肥羊在价格上的统一与标准化轻而易举得到了实现。收藏分享评分小肥羊王建海：信息化让垂直一体化运营不是梦行业：服务供应商：金蝶国际软件集团有限公司发布时间：2011-01-1813:49:122010年10月23日，由金蝶零售与流通事业部主办，主题为“零售企业快速扩张之道”的企业高峰论坛在北京国家会议中心隆重举行。会上，著名餐饮连锁巨头小肥羊公司高级副总裁王建海与广大参会者共同分享了企业的信息化应用经验。循序渐进中寻求企业最大发展纵观中国餐饮行业发展，目前处于高速发展期。但由于餐饮品牌少，大企业集中度低，很多餐饮企业发展开始面临转型阶段。当然这一阶段必然是痛苦的，也必须经历这一实践过程。王建海如此说道。而小肥羊之所以能够脱颖而出，也存在很多因素。其一是得益于现在中国的经济发展，中国居民消费能力已经显著增强，市场环境较好。其次，小肥羊的创新突破了原有的模式。在整个中餐以及正餐中，小肥羊已经形成了标准化，不需控制品质就可得到充分的延伸。此外，良好的机遇也是促成小肥羊发展的关键，通过职业经理人的介入，打造职业化的餐饮连锁企业。无论从最初以直营加盟为主的模式，以及后来的企业再造模式，通过不同时期的及时把握机遇，小肥羊不仅实现了快速扩张，而且提升了企业内部的管理，在循序渐进中得到了最大限度的发展。信息化让餐饮模式创新成为可能那么小肥羊真正的模式到底是什么呢？对此，王建海表示，小肥羊真正的模式目前其实很多企业都在做。即从最初的单店经营到做物流，衍生到后来的生产加工、原材料采购等等，小肥羊模式归根到底就是一体化的运营模式。多年来品质控制，食品标准化的实施，起到了关键的作用就是信息化，但这一过程中切勿将之“神化”。所以企业要想做大做强，建立强大的后台是一个必然的过程。而未来企业的信息化建设财务牵头将是一个必然的趋势。作为现代的企业，没有信息化的支撑就难以提高工作效率，无法做到降低成本，更谈不上决策的优化，因此，要正确认识信息化。目前企业建设信息化更多是为了改变企业内部协同。利用信息化提升流程效率，提高决策水平依旧是很多企业的出发点。针对小肥羊信息化的特点，王建海表示其实就是一个中心，即所有的数据建立在一个数据中心，两套系统。第二个特点就是自动化与信息化相结合，只有自动化与信息化最大限度的结合，才能创造出更好的效益。此外，结合小肥羊发展，信息化建设与发展程度要匹配也是一大特色。最后，王建海表示，企业的信息化建设必须有完整而系统的规划，只有这样信息化建设才可以保持一种持续性。此外，还需建立以财务入手的信息化建设思路，因为更多企业的信息化与财务是密不可分的，没有财务部门的配合的信息化在执行中也必然会遇到这样或那样的阻力。当然，软件的选型也至关重要，假使软件类型与企业发展不匹配，在后期的实施和维护时，搭建不到位的状况也必将不可避免。2004年也是小肥羊的信息化元年。这一年小肥羊不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。现任CIO李颖风就是在2004年小肥羊组建信息中心时加盟小肥羊，担任信息中心主任。当时，小肥羊的信息中心只有4名员工。信息中心的4个人从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，实现了总部对分店的实时监控和店面管理，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。餐饮业何以做大小肥羊餐饮启示录今天看来，无论对于卢文兵还是小肥羊来说，2004年都是命运的转折点。当卢文兵带着上市的梦想来到小肥羊时，国内餐饮业上市公司少之又少，火锅企业上市更是从未有成功先例。有数据表明，1991年到2008年中国餐饮行业的复合增长率都在16%以上，远远高出国民生产总值的增长速度，但餐饮企业的平均寿命只有2.9年。以餐饮名城广州为例，“食在广州”闻名全国，2007年广州餐饮行业营业额达416亿元，全市有餐饮网点3.5万多个，均为全国之最，但在2008年餐饮百强企业评比中，广州竟然没有一家企业的销售额超过10亿元。“整个中式餐饮行业其实是没有管理的。”这是卢文兵在接受媒体采访时时常谈到的观点，企业难以做大已经成为中国餐饮行业无法掩饰的伤痛。但是小肥羊无疑是一个成功的典范。只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。“民以食为天，我们在从事天大的事业。”他发表获奖感言时说：“标准化程度高，建立完善的后台系统，是中餐企业做强做大的根本出路。”开店为品牌，手身为管理自1999年创建以来，小肥羊以“快乐，分享”的文化理念，一直在努力成长为世界级的中餐品牌。在卢文兵到来时，小肥羊已经是全国餐饮企业百强的第二名，分店数量在最高峰时达到721家。正如所有高速成长的加盟型餐饮连锁企业一样，小肥羊同样暴露出了快速扩张的后遗症：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……这使得“快乐，分享”的小肥羊文化受到了极大冲击。于是从2004年伊始，小肥羊决心启动加盟体制改革，进行了一场整顿加盟店的“标准化革命”。卢文兵上任后，面临的第一个考验就是财务规范。日后，《管理学家》杂志在一篇叫做《上市如何改变小肥羊》的文章中，详细描述了这个过程。“当时，我们的财务管不了各个地区的。上海分公司赚钱了在上海的账上，北京分公司赚钱了就记在北京的账上，到了年底的时候我们要分红，就把这些企业的现金流调到这边来，总部只是一个记账，连核算和分析都谈不上，计算完这么多钱，各入各的（账），我们就打一个现金流。”当时，小肥羊总部的财务部门不过就是一个财务清算公司，这基本的核心理念就是“家庭联产承包责任”。这种模式的好处是，灵活、能吃饱饭；其缺点也显而易见，竞争力弱，组织能力低下，吃饱饭后的改善就很难，无所谓品牌竞争力。财务不规范，那么投资管理也自然不可能有章法。要实现财务、投资的“条条化”，就要“削藩”。“做的过程矛盾真的是非常大，因为原来是诸侯制，现在要变成集权制，这面临很多矛盾。”在卢文兵看来，中国民企有两个极端，一是极度集权，一是极度分权。但是两者的共同特点都是人治。前者是一个人一支笔说了算，后者就是靠亲朋好友这种亲缘关系来各自为政。但是现代文明的一个基本特征就是和非姻亲故友建立稳定的关系。也许，当小肥羊只有20家店时，这种治理模式可堪担当；但是，当2004年已经发展到辖有700家店的时候，其弊病就渐次显露。2004年也是小肥羊的信息化元年。这一年小肥羊不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。现任CIO李颖风就是在2004年小肥羊组建信息中心时加盟小肥羊，担任信息中心主任。当时，小肥羊的信息中心只有4名员工。2005年的起步是从财务规范开始的。大约经历了半年时间，到2005年7月，小肥羊的财务就已经“只有一个声音，那绝对是总部”。这个过程充满了艰辛。卢文兵亲自操刀，带领财务人员根据国际会计准则和财政部制定的会计准则，再结合餐饮业的特性，制定出一个模版来。定出模版之后，就是强力推行。“从2005年1月1日开始，所有的财务记账必须按照我们的方式做，谁不这样做就不行。”后来的事实证明，在这场清整运动中，全面的信息化建设起到了至关重要的作用。信息中心的4个人从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，实现了总部对分店的实时监控和店面管理，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强，陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。自此，小肥羊上市步伐日趋稳健。管理模式落地2009年4月，小肥羊发布了上市后首份年度业绩报告。年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。2009