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目录：前言第一章：认识KA——运筹帷幄的基础渠道的演变过程KA渠道的定义与KA业态的基本类型KA业态的发展趋势KA组织内部人员职能KA内部的组织框架和运作流程KA常用术语KA业务运作的敏感话题——KA费用第二章：KA渠道业务运作规范——九步曲KA采购人员的反馈意见KA业务运作的五个阶段KA业务运作规范九步曲KA业务运作规范第一步曲——CRM资料建立KA业务运作规范第二步曲——KA采购功能与流程KA业务运作规范第三步曲——进店合约谈判、签约KA业务运作规范第四步曲——新品进店、新店作业KA业务运作规范第五步曲——日常作业规范（OTC）KA业务运作规范第六步曲——客户拜访KA业务运作规范第七步曲——单店业务维护（6要素）KA业务运作规范第八步曲——KA帐款结算KA业务运作规范第九步曲——特殊情况处理第三章：KA促销活动的管理——业绩腾飞的核心销售活动管理KA促销活动管理第四章：KA帐款管理追款的智慧追款的策略追款的技巧第五章：KA渠道业务管理现有KA管理模式示列及点评KA管理团队各阶人员职责KA业务每日工作流程管理表单管理的应用技巧与意义（红色部分作为其内容）推行表单管理的意义和注意事项；KA客户资料及拜访线路手册表单使用说明；KA业务/理促人员日、周报表使用说明KA主管例行表单使用说明；（每日业绩进度追踪表）KA主管月度述职；重点客户生意回顾(P&G与家乐福)第六章：如何成为KA专家了解KA选址、商圈界定的专业技巧了解KA设计货架布局的专业技巧了解KA的防损防盗技巧KA对“买手”的内部培训第七章：现阶段区域市场KA运作模式统一企业成都KA营业所运作模式理想中的KA管理部运作模式第八章（附件）：实用手册受卖场欢迎的KA经理成都统一卖场活性化陈列手册成都统一导购理货执行手册成都统一各KA客户标准化管理作业手册前言：KA即KeyAccount，关键力量，重点客户有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量；另一种趋势是，10年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移；●2004年，在快速消费品行业，通过KeyAccount（重点零售客户）进行销售的货品已经达到总销量的33.4%；●国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%；2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用；徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢？于是乎，FMCG行业者在疾呼：我们在哪里？我们要去哪里？在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作（竞合）中积极寻找平衡之道。成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践.那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势,并领悟了KA管理其中的精髓：Increasingimportanceintermsofopportunitybuttimeconsuming.机会的重要性日益增加但费时Remember:TheyarenotgoingawayandTheywillNOTwaitforus记着：它们不会溜走，它们也不会等我们Dedicatedresourcesrequired-supportedbyallrelevantdepartments(Marketing;Logistics;Finance;MIS)需要专用资源－由所有有关部门支援（市场、储运、财务、管理资讯服务）SystematicapproachthroughAnnualCustomerPlans(ACP)透过全年顾客计划的有系统方法可以想象,KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求生产制造商们有正规的运作管理机制和一整套的KA终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与KA重点终端客户的合作。这是一个痛并快乐着的行业,迫切需要激情、需要知识、需要技巧。第一章：认识KA——运筹帷幄的基础学习目的：从营销渠道的变迁，让KA业务员初步了解KA渠道目前的分类、发展趋势、内部人员、内部组织、内部运作流程、专业术语……；对KA客户过高收费的现象保持正确的心态，学会处理这种现象的基本原则。知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。---《孙子兵法.谋攻篇》第一节：营销渠道的变迁营销渠道（Place）又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权；反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款；双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。本节主要说明的是公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从统一公司流向消费者的流动，这就构成了统一公司的分销过程。企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。一、营销渠道的类型按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。目前，部分消费品也采用直接分销类型，如安利公司化妆品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度（见图1-1-1；略）。1)零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。（M-C）2)一级渠道包括一个销售中间机构。（M-R-C）3)二级渠道包括两个销售中间机构。（M-W-R-C）4)三级渠道包括三个销售中间机构。（M-W-J-R-C）以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的产品，如奢侈品。此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。二、分销渠道的演变过程（表格略）三、影响分销渠道选择的因素（表格略）四、渠道演变的新特点消费从传统通路向现代通路继续转移现代通路仍保持两位数增长两极分化趋势明显:大卖场和便利店推动了现代通路的积极发展!杂货店和售货亭的数量有所下滑!下滑趋势在各类城市中具有一定的普遍性专营店发展迅速传统店铺力求在专业性上谋求发展:这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。04年AC尼尔森零售普查重点结果分享（见下图）全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据;杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.（见下图）全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据;杂货店和售货亭的总体规模仍不容小觑，但下滑趋势明显.（现代化通路即指大卖场\超市\小超市\便利店,零售总额占比从2002年的47.6%,成长到2004年的56.6%;见下图）在BCD类城市，杂货店和售货亭同样遭受了来自占据零售总额1/4的现代通路的强力打压;(现代化通路即指大卖场\超市\小超市\便利店,零售总额占比从2002年的19.6%,成长到2004年的25.6%;见下图）)现代通路的两极分化趋势明显,大卖场和便利店推动了现代通路的增长;现代通路的单店销售仍继续走低(图略);在现代通路中,大卖场继续扮演主角;相反,便利店的发展不仅对传统网点构成影响,还波及了小超市.(图略);为了抵挡来自现代通路的巨大压力，传统店铺力求在专业性上谋求发展(图略);第二节：KA渠道的定义与KA业态的基本类型KA渠道（重点零售客户）的定义定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例？这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营？为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者？我们在这里有独特的生意机会吗？我们能够盈利吗？我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗？我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够？我们的潜在机会还有多少？我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通？这些重点零售客户的背景怎样？这些客户的顾客忠诚度是多少？用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样？上述问题给出了重点零售客户定义的思路，我们可以用四种办法来定义这些客户：定义一：对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80％比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅