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建筑施工企业流程管理时间:2014-12-1213:38来源:未知作者:赵君华点击:100次各位领导，大家下午好！我今天讲的内容是比较具体的，流程不像战略是比较抽象、宏观的，流程是比较具体的，所以可能大家听起来会没那么精彩。一、施工企业为什么要进行流程管理为什么做流程管理？我总结了三个原因：一个是管理信息化的需求，很多企业在上信息系统的时候需要做流程管理，或者是进行流程的梳理；第二个原因是为了提高效率；第三个原因是为了加强控制。1、管理信息化的需求管理信息化的情况是这样的，相信很多特级资质的企业都一清二楚，2007年3月建设部发了一个新的资质标准的要求《施工总承包企业特级资质标准》，提出来要求企业做内部的局域网或管理信息平台，到2007年11月建设部又发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》，意见规定在《特级标准》颁布前已经取得施工总承包资质的企业，自《特级标准》发布之日起设3年过渡期，原资质证书有效期延续到2010年3月13日，到2010年3月13号，一定要强制实行信息化，后来发现很多企业做到这个资质要求很难，又延长了2年，决定将《特级标准》的过渡期延长至2012年3月13日，以上就是建设部提出来上信息化的要求。整个施工企业在特级资质就位这个过程中，包括我们公司在做咨询的过程中，很多企业要求我们做流程梳理。有些企业在做信息化之前就跟我们公司合作，明确地告诉我们，让我们帮他们梳理流程。去年有些客户提出来说他们基本上信息化都上了，验收也通过了，但是他觉得目前信息系统的流程就是公司现在运行的流程，但是感觉这个流程还不是那么顺，还需要重新理一下。实际上很多企业在真正上信息化之前、没有梳理流程之前，流程是有的，只是这个企业的流程有两类，一个是显性的流程，这个企业流程本身是有的，内部都梳理过。另外一个是隐性的流程，比如目前我们管理水平相对比较落后一些的企业，或者是一些规模比较小的企业，即使没有做流程管理，里面毕竟还是有一定隐性的流程。我们在跟施工企业合作的过程中发现，很多企业没有上信息化，或者是上信息化的企业要求做流程梳理，只是把显性的流程理一下，或者是把隐性的流程梳理出来，然后放到信息化系统里面去。有的信息化公司告诉施工企业“我们已经有信息化流程了，已经固化在系统里面，你直接去用好了”，这种应付特级资质考核肯定没问题，我们有些企业就是这样，没关系，100万，我给你100万，你帮我保证审核通过就行了，至于我后面用不用是其次的问题。当然了，在我们几次与软件公司召开信息化高峰论坛的时候，很多老总就提出来：我现在特级资质也有了，信息化系统花了100、200万之后，后面能不能用？如果改良的话，改良的是什么？改良的是里面的流程和表单，改良流程和表单的时候又碰到了问题：软件的灵活性比较差，管理流程很容易就变了，但软件里面可能没办法变。2、提升效率，降低成本建设部提信息化的要求出来，深层次的原因主要来自于两方面：第一个原因是为了提高效率。如果说把我们的很多工作流程化，把我们的管理也做成像生产制造业一样的流水线，效率会大大地提高。实际上，一个企业小的时候效率是很高的，夫妻老婆店效率非常高，因为需要决策的东西非常少，也不需要很多规范的制度。企业稍微大一点，十几个人，企业里面老大发话，下面十几个人都按照老大的安排去做就行了。当企业逐渐变大的时候，再这么管就不太可能了，至少中间加了一层，有部门经理，这时候，我们就发现有些事情就需要制度化，而不能说由上面的人发命令，下面的人去执行，需要有些制度去做，无论是制度，还是流程，或者是制度里隐含着流程。主要是把很多日常工作流程化，不需要请示，按照制度来做就行了。随着企业变大，我们会发现他有所谓的大企业病。很多部门只看到自己的这一块，很难观察全过程供应链的流程。实际上在我们日常工作中也发现企业局部改良对局部是有效的，但是总体上肯定是无效的，或者日常工作中，还有部门之间有些摩擦，使得管理流程没办法贯通，等等这些情况导致企业需要做管理流程的优化。这里有例子，是我们碰到的一个真实情况：有一个小型的民营企业，企业不是很大，老总觉得很累，为什么？一方面他出差很多，小的施工企业都是这样的，老总他需要频繁地出差，比如招投标、项目检查的时候都要去，应付方方面面的事情。另外一方面，回到公司以后又有一堆事情要做，尤其是资金审批，一把手，一支笔，都需要他审批，其实很多日常的东西他已经没有心思去管了，一个是他不了解，另外一个，他没有心思去管，他跟我们说他有时候晚上十点钟还在公司加班，虽然看起来是非常小的事情。很累，这是老总的感觉。另一方面，员工的情况是怎样的呢？员工也有很多事情，举一个很小的例子，员工差旅费报销，员工先垫了，垫了以后拿到财务去报销，报销的时候可能正好碰到老总不在家，或者是审的过程中没办法确认，还得叫人来问，这样下来有时候几个月都没办法报销，这种情况下员工的情绪很低，觉得很累啊，在外面跑业务很累，回来还要处理这些事情，因此员工的意见很大。我几年前还碰到过另外一个例子，他们也说到很类似的情况，在浙江温州也有这样的一个企业，也是民营企业，产值接近10个亿，也是做自营业务，他们的情况有点不一样，说这个老总情绪化很厉害，他不高兴的时候谁也别找他，这时候找他审批，他肯定不批，还把你骂一通。他高兴的时候什么事情都OK。他下面的人都是这样子，一看到老板今天脸色不好，就别找他了，别自找麻烦。一看老板很高兴，拿着一叠单子就去了，老板什么都批，跟谁吃饭都OK。这种情况下，肯定就会失控，一方面发现很多不该批的都批了，而且很多事情还耽误了。以上这个情况应该怎样来改进？其实很好解决，对不对？比如通过授权来解决。但对于授权，实际上我们碰到过两种情况：第一种情况是老板不知道怎么授权，不知道这个权怎么授下去；第二种是老板不舍得授权，他觉得授权很好，但不放心啊！对不对？最后一支笔他要守住。当然，最后老板签字是肯定需要的，报销的时候或者税务部门要求这个老总必须得签字，但很多事情并不是一定要老板签了字以后才放款，其实有些事情，比如说，按照公司制度，你授权给副总，那么副总签了就生效，生效之后等老总回来补签就行了。税务局规定所有票据上必须要有老总签字，但并不一定等到老板回来再签，只是把这个制度做好。关于授权，民营企业的情况比较普遍，我想国有企业肯定也有这样的情况，有些事情没有及时授权而导致事情的拖拉。实际上，授权的过程中最主要的情况是什么？一个是权限，再一个是把权限做成分级控制的流程，也就是如何来做。总的来说，实际上企业大部分的流程，或者是大部分的权限，领导班子基本上都不会非常关心，但是有三方面的流程领导层会比较关心，最主要的是三个方面：经营的问题、资金的问题、人事权。其他的权限，在整个流程审批做完以后，可能领导班子就不会参与讨论了。但是经营权、资金权、人事权，领导班子层基本上都会关心这些问题，甚至是逐个流程去审，逐个权限去审，权限做完以后才会放心。经营权主要在于合同的审批权限。合同权限包括几个方面：工程总承包合同、分包合同，这些是非常非常重要的权限。一般领导班子层都会反复地讨论这个问题。在工程总承包合同方面：一个是合同额大。实际上，很多工程局，尤其是铁路工程局，合同额很大，动辄几十亿，当然，现在很多房建企业的合同额也很大，最近碰到一个企业好像是在贵阳，单个的房建合同出来3000万平方米，可以算一下，比如2000块钱一平，这是非常惊人的合同额。实际上，真正在我们做流程的时候，除了合同额之外，还有一个就是经营权的争夺，就是分子公司之间打架如何来协调？这个权限也会有争夺。当然实际上，如果是在做完流程之后，包括到后面真正上信息化的时候，很多的情况是企业不愿意把经营阶段的信息透露到系统里去。分包阶段也是这样，分包阶段主要是工程分包和劳务分包，分包阶段授权主要有两个问题：第一个问题，如何合理地授权？权限如何分下去？另外一个问题：当审批链较长，参与审批的人员较多的时候，简单地划分权限有一个什么好处？实际上就是找得到最终负责人。施工企业里面最怕审批链比较长的时候，到最后发现出问题之后很难找到负责人。5个人审过了、10个人审过了，到最后还是出问题，这个板子谁挨？有时候就会出现这个问题。我们最近在北方做的一个企业是这样，企业有一个项目，项目不是很大，好像是8万多平方米，在劳务分包环节，每个平方多了5元钱，很小的一个事情，但有8万多平方米，算下来400多万，400多万没了，最后发现是什么原因呢？参与合同审计当中项目经理签字了，分公司老总也签字了，大家都签过字了，最后板子打在谁身上？如果说审批环节足够长，都已经审过了，但问题还是有，这种情况下，整个审批权限究竟谁来承担责任？从实际工作出发的话可能需要考虑一个问题，审批的时候，一个事项最好是有一个人来负责，我审这份合同，我并不是对这份合同的全部内容负责，我只审我负责的这一块，这样的话可能会比较清楚一点。因为实际工作中可能就发现这样的问题，一个合同上面有很多人审，审完之后出了问题，即使每个人挨板子都没用。这种情况下，每个人只审自己熟悉的一块，并对这一块负责，如果这一块出了问题，我对此负责，但其他的事情不关我的事，我只看这一块，这样才可以。另外一个是资金审批的权限。实际上我们会发现资金审批分几类：挂靠企业的材料款、分包合同，资金怎么出去？另外一个是日常管理费用等等。其实根本没必要由老总一个人来把事情全部做了，老总最后肯定是要签字的，比如到这个环节，这个人签完这个钱就可以付了，到最后老总只是补签。但对有些事情，在资金环节里需要很明确地分清楚，老总签字是需要他审？还是只是走税务必须的环节？他签字表示我老总对此负责，在税务环节上对此负责？还是对业务负责？需要做这样的区分，这样的话老总的工作就大大减轻了。比如说一个大的企业，老总可能每个月签出去的资金几十亿，小的企业，一个月签出去的资金可能也有几个亿，很多的票据大大小小，真正需要看内容的可能只有1/10，其他的我就按流程环节签了，我就不看了，因为责任打在前面这个人的身上，只是有1/10的单子是你对此内容负责，你需要确定这个钱付不付。最近我做的一个客户就是这样，总经理签完以后付200万，但送到财务总监时候，财务总监把它打回不让付。总经理私下就说，那我这个总经理究竟有什么权限？我已经跟人家拍胸脯说了这个钱付给你，但分管财务的副总不付，如果这样的话，他说“很简单，我以后就做执行者，我没有这个权限，这种情况下你把的风险控制，权限小了，责任就小”，总经理就觉得“没有问题，你什么权限都不给我，没问题，很多项目后期的情况协调，我可能也做不了主，没办法做”。我觉得，这一方面需要有清晰的权限授权划分，另一方面，要看一下哪些老总签字有否决权？哪些老总是不否决的，只是负责签字？这是有关于资金审批方面的问题。另外一个是有关于重要人事的审批权，这个也是很多老总也非常关心的。一般情况下可能国有企业对人事审批权抓得更紧一些。我记得，我2002年、2003年刚开始做项目的时候，那时候企业里面还有很多情况是叫组织部，党管干部，人事这一块不仅仅需要总经理签字，还需要党委书记签字，到现在企业里面是不是还有两条线？比如工程局单位，处级、科级干部需要党委组织部来确认，这也是需要的。在民营企业里面，老总任命员工，任命到部门员工这一层，这可能是抓得过于细了，要把这个权限松掉。比如按照企业规则，或者按照公司法的规则，董事会管到班子层、经营层，甚至董事会真正任命的就是总经理和财务总监，副总都可以由总经理来提名，部门经理这个层面的人都可以由总经理来任命。但是我见到过的一个民营企业，董事长直接把部门员工都确定了，不仅仅是部门经理这个层面，后来他的总经理在与我沟通的时候，就说“我建议老总任命只到部门负责人这个层面，员工的权限就归到我”，但实际上这里也不对，是不是？我们说作为总经理不应该去管部门员工的权限，部门员工的任命权应该给他的直接上司。民营企业有一些人事权管得紧的，比如说中天，财务系统的人都是老总楼永良亲自面试，不仅仅只是审批，是必须他亲自面试，面试的话他认为你这个人可信、他点头了这个人才能用。但其他的权限他还是松的，他不是说把所有的权限都抓