EMBA教材=绩效优化、激励设计与管理会计

2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)1业绩计量和激励设计平衡计分卡笔记#9Oct,20042020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)2业绩计量的新趋势平衡计分卡2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)3从战略到行动MISSION任务STRATEGY战略GOALS&PLANS目标和计划ACTION行动企业特定资源市场竞争SWOTPerspective….远景Position….定位Plan计划…..2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)4企业战略执行的障碍•低于10%的明确表达地战略能成功的执行--《财富》•当今企业的“救火战略”(Burningplatform)2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)5企业战略执行的障碍2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)6企业战略执行的障碍•远见障碍(Visionbarrier:)–企业策略无法被理解并转换成有效的目标–低于3-7%生产线上员工理解企业的远景•管理的障碍(Managementbarrier)–60%的中层经理无法理解企业目标–企业管理以预算为导向，而非战略2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)7企业战略执行的障碍•人员的障碍:–个人的目标、专业知识和能力无法和执行企业战略相连•经营流程的障碍:•生产和经营流程设计并没有有效利用企业战略的优势2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)8企业竞争环境的改变•产业时代的竞争和信息时代的竞争•产业时代的竞争:–快速将科学技术转化成企业资产•经由资产购买或投资–侧重于有效的管理好金融资产和负债2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)9企业竞争环境的改变•信息时代的竞争–没有任何企业可以单独且持久的拥有竞争优势–完全取决于企业是否能够快速组合、动员、并发挥其无形资产优势–企业的无形资产是其竞争者所无法复制的2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)10对业绩评价制度设计的影响•企业拥有大量无形资产•传统的会计盈利无法解释企业在金融市场上的价值和业绩–当无形资产越大,会计盈利解释企业在金融市场上业绩的能力越低–完全以会计盈利为基础的业绩评价制度无法适用于当今的企业–企业如何创造并提高其无形资产的价值是至为的2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)11企业需要适当的计量和评价体系•为何需要适当的计量体系?InputsProcess流程OutputsBenchmarking计量投入产出标准2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)12无形资产为何物?•客户关系•创新性的产品和服务•低成本、高品质的产品和服务及较短的交付周期(leadtime)•激励和诱导员工发挥技能–员工是企业最大的资源•建立信息系统和网络，策略性供应链和伙伴2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)13从企业战略到创造无形资产•企业战略驱动无形资产•企业内需建立起系统的分析、报告和全组织的有效沟通•适当的调整行动(action)和战略(strategy)使其一致2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)14无形资产和企业绩效计量衡量基准的选择：会计或是非会计的计量简单分析:企业收益回报系数2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)15分析目的•检测以会计报表为基准和非会计报表为基准的计量和股价间的关系–非会计报表为基准：股价，平衡计分卡，其他非会计计量–会计报表为基准：•会计收益（公司损益表）•资产净值（资产负债表）•样本分析–抽样调查了1980-1999年的公司（所有公司）–问题：公司的损益表（收益）和资产负债表（资产）对公司的市场价值能解释的程度如何？2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)16实验方法•根据公司无形资产所占的比例对公司进行组群分类•无形资产是指“市场”价值和“账面”价值的差–每组样本数量相等–例如：组群0的市场与账面价值的比率要高于组群1和组群2等等2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)17样本组群:过去20年所有上市公司我们根据资产和市场价值的差异程度，以及总资产，做了10个组合所分析的公司收益状况有盈利的，也有亏损的收集每个组合的R2模型和分析总资产营业利润α总资产益股东αα总资产市值210权2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)18RegionIRegionII收益vs价值00.40.8012345678910根据无形资产价值做的组合模型中的R平方盈利亏损区域I基于市场区域II财务性和非财务性衡量标准区域III会计2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)19•对于R2非常低的公司可采用的解决办法–区域I–会计和股价的关系甚微弱–经济附加值(EVA)或传统的会计报表衡量办法均不适当–平衡计分卡亦不适合–以市场为基准的奖励办法;•例如：职工优先认购股权就是一个较好的衡量办法和激励措施对绩效评估制度的影响2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)20•对于R2居中间的公司可采用的解决办法–区域II–会计报表和股价具相当的关系•会计报表本身却无法解释价值–可考虑以价值为基准的绩效评估•经济附加值(EVA),市场附加值(MVA),市场价值,职工优先认购股权–非财务性计量办法来弥补会计报表的不足•譬如平衡计分卡对绩效评估制度的影响2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)21•对于R2较高的公司–区域III–传统的会计报表衡量办法足以解释企业价值的创造–以会计为基准的计量足以对绩效评估制度的影响2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)22平衡记分卡财务和非财务的计量2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)23非财务衡量•平衡计分卡(BalancedScorecard)•优点–与公司策略相关联–包含了客户，财务，流程和学习•局限性–衡量标准太多，没有侧重点–很难量化–相互矛盾的目标和标准–执行成本高2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)24平衡记分卡(BalancedScorecard)•目的在于协助企业重新聚焦(Refocusing)––从战术转移到战略(fromTacticstoStrategy)•将企业资源、能源和人才与企业战略适当的调配–“调配使其一致”是“授权”的必要条件(Alignmentis“necessarycondition”beforeempowerment)2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)25平衡记分卡•无法计量就无法管理(Ifyoucan’tmeasure,youcan’tmanageit)–平衡记分卡使企业的策略和部门目标及计量清晰的连接在一起–计量是一种工具–用以来表达和沟通(而非控制员工的工具)企业的战略2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)26平衡记分卡的四大要素•财务(Financial)•客户(Customers)•内部经营流程(InternalBusinessProcess)•组织内学习和成长(LearningandGrowth)2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)27•多方面和多元化的计量–包含财务和非财务的计量–使企业的策略和部门目标及计量清晰的连接在一起–焦点在于企业流程效率改进和无形资产的创造•包括长短期目标的计量–不仅是短期绩效亦包括长期绩效的计量平衡记分卡2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)28财务的计量2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)29财务的计量指标•收入的组合和增长计量(RevenueGrowth/Mix)•新产品收入占总收入的百分比•市场规模和占有率•通过协的收入占总收入的百分比•成本降低和生产力改进的计量•每个员工的平均收入，单位成本降低的百分比•改善销售渠道的组合•降低营业费用2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)30•资产使用率(AssetUtilization)计量•现金周期(cashtocashcycle)•资产周转率(Assetsturns)•风险管理RiskManagement计量财务的计量指标2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)31客户计量的角度服务和利润2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)32客户计量的角度市场份额Marketshare新客户赢取CUSTOMERACQUISITION保留好的客户CUSTOMERRETENTION客户满意度CUSTOMERSATISFACTION客户收益率CUSTOMERPROFITABILITY2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)33客户的角度•市场份额(市场占有率)–客户数目–来自直接客户业务的百分比•保留好的客户–现有客户业务增长百分比•赢取新的客户–新的客户业务的百分比–新的客户数目、响应/转化率•增加客户的满意度•客户收益率改善2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)34经营流程追求效率和创造价值2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)35经营流程的角度•内部经营流程价值链•积极•增强创新•经营•售后服务•消极•除去非价值创造的作业2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)36经营流程的角度确定客户需求创新过程经营过程售后过程满足客户需求2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)37经营流程的角度•创新流程•基本和应用型研究的衡量指标–来自新产品销售的百分比–来自适当产品销售的百分比–新产品介绍等等•产品开发–惠普公司的平衡点时间规则(Break-EvenTimeMetric)2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)38惠普公司的平衡点时间规则生产成本开发调查时间(月)发布之后的平衡点利润投资销售平衡点时间3582020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)39经营流程的角度•运作流程(OperationProcess)–质量的计量指标–产品周期的计量指标–及时运送的计量指标–成本的计量指标2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)40履行订单：流程的计量下订单运输纪录发票周期3周期2周期1发货服务层次准时运送2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)41采购：供应商的业绩要求运送日期确认运送日期收到货物准时运送运送服务层次2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)42经营流程的角度•制造周期效率(MCE:ManufacturingCycleEffectiveness)MCE=处理时间整个生产时间整个生产时间=处理时间+检测时间+搬运时间+等待时间Throughput=Process+Inspection+Movement+WaitingTimetimetimetimetime2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)43经营流程的角度•售后服务•服务周期—问题解决•服务的一次通过率–单个服务电话就可解决问题的百分比•收集发票•安全/废物的处理2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)44学习和成长2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)45组织内学习和成长•员工是企业最大的资产•员工的能力生产力•满意度•信息系统的能力•动机和授权2020/2/6©Dr.YuhchangHwang(黄钰昌)46组织内学习和成长•员工的能力•满意度–年度调查•保留–流动率•生产力–每个员工平均收入/*每个员工平均增加的价值–收入–