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第九章卓越经营与客户亲善：企业应用软件开篇案例：Tasty烘焙公司：企业系统助公司摆脱困境Tasty公司主营杯型蛋糕、馅饼、饼干和油炸圈饼等，规模虽小，但是业务非常成熟。从20世纪90年代中期开始，公司销售额和所占市场份额一直在下滑。2002年，公司的利润率仅有4.9%，达到了历史最低点。Tasty公司现有的信息系统在技术上已经僵硬过时，许多关键性的生产流程技术保守落后、缺乏创新，并且还严重依赖于手工操作。同时公司也不能及时获得关于生产、库存和货运等方面的信息。Tasty公司每天只能依靠人工清点库存。即便是这样，库存信息也经常出现差错，且常常滞后。新的Tasty管理团队决定实施一套全新的管理系统。这套软件由SAP公司开发，专门为食品和饮料行业设计。SAP公司和德勤会计事务所的顾问们为公司设计了业务流程，与SAP软件相兼容。该系统使用了微软SQL服务器数据库系统和基于互联网的Windows操作系统。自从安装并应用了SAP企业系统后，Tasty公司的财务状况较之以前有了很大改善。库存降低了60%，降价促销商品减少了40%。顾客对公司的满意度也提高了，退货率降低了，订货较以前有所增长。在没有增加雇用员工的情况下，Tasty的销售额提高了11%.9.1企业系统（EnterpriseSystems）•9.1.1什么是企业系统企业系统也叫企业资源规划（ERP）系统，基于一套软件集成模型和一个中央数据库。中央数据库的信息来自公司不同的部门和分支，如制造与生产、财务与会计、销售与营销以及人力资源等部门，这些数据在企业应用软件内得到运用，并可以应用到组织内部的经济活动中去。信息一旦进入某一业务流程中，其他的业务流程也可以立即使用它9.1.2企业软件•企业软件(enterprisesoftware）是围绕预定义的几千个业务流程创立的，每个业务流程能够反映最佳实践流程企业软件开发商主要包括SAP公司、甲骨文（Oracle）公司和SSAGlobal公司等案例：Alcoa公司是世界著名的铝业和铝制品生产公司，在41个国家开展业务，有500个分支机构。这些分支机构最初都是围绕着公司的主营业务所建立起来的，且每个分支都拥有不同的信息系统。但是这些系统大多结构臃肿、工作效率低下。与同行业内其他公司相比，Alcoa公司在处理付款需求以及财务流程的过程中，费用要高的多，。整个公司不能以单一整体来运营。9.1.3企业系统的商业价值应用了Oracle企业软件之后，Alcoa公司消除了大量冗余的业务流程和不必要的系统。这套Oracle企业系统可以核实货物，自动生成付款收据，缩减了从需求到付款的周期时间（需求到付款的周期时间指的是从购买需求到购买付款所花费的全部时间。)Alcoa公司会计的应付款交易处理量下降了89%.Alcoa经济与采购活动的集中处理，帮助公司在全球范围内节省了近20%的开支。企业系统也可以为管理层的决策制定提供更丰富、更有价值的信息。公司总部可以获取有关销售、库存和生产的及时信息，为销售和生产做出更准确的预测。企业软件包括分析工具，对系统内数据进行分析，提升整体组织性能。企业系统数据有标准的定义与设计，被整个组织所接受。工作业绩数据在公司内也意味着同样的道理。企业系统可以使公司管理层随时轻松地了解某个组织的具体表现，分析出哪种产品利润率最高或最低，或者计算出公司整体的运营费用等。例如，Alcoa公司的企业系统包括全球人力资源管理功能，该项功能可以显示员工培训与培训质量之间的关系，计算出为员工所提供服务的费用，也可以计算出在员工招聘、薪水发放和培训中的效率等。9.2供应链管理系统供应链(supplychain)是连接组织和业务流程的网络，它包括采购原材料、转换原材料为半成品或成品、配送产品至客户的整个流程。它联结供应商、制造商、分销中心、零售商和顾客，为他们提供货物和服务（从生产源头到消费点）。经过供应链的材料流、信息流和现金流，都是双向的。Nike的供应链在供应链管理中，一个常出现的问题便是长鞭效应(bullwhipeffect)，即需求信息从供应链的一个环节传递到另一个环节时受到扭曲。一项物品的需求量轻微上升可能引起供应链成员存储大量库存，如分销商、生产商、供应商、二级供应商（供应商的供应商）和三级供应商（供应商的供应商的供应商），每个成员都在“以防万一”。但是这个变化经过供应链波动被放大，计划订货量的微小变化会导致库存堆积，以及生产、仓储和运输成本过高等惠而浦公司（WhirlpoolCorporation）主要生产洗衣机、干燥机、冰箱、烤箱等家用电器。为更好地满足客户需求，惠而浦开始使用供应链计划系统管理产品生产。公司安装了I2Technologies公司开发的供应链计划软件，该软件包含总日程表制定、部署安排和库存管理等模块。惠而浦还安装了I2公司开发的基于网络的协作计划、预测和补给（CPFR）工具，主要用于销售伙伴间的销售预测数据分享。供应链计划软件性能的提升，帮助惠而浦成功地将库存产品的可得率提升到了97%、多余成品库存减少了20%，且市场预测错误率也降低了50%.全球供应链全球供应链比国内供应链所跨越的地理范围更广，时间差异更大。而且全球供应链的成员通常来自多个国家。大量产品的海外购买价格尽管较低，但是需要支付额外的运输费、库存费（为了维持安全库存）和地方税费等。地区间或国家间的执行标准并不一致，供应链管理还可能因外国政府的规章制度和国家间的文化差异而受到限制。这些因素都影响了公司在全球市场中接受订单、规划分销、判断仓储规模以及管理入厂和出厂物流的方式。例如，美国加州制衣商Kellwood旗下的Koret公司运用了基于网络的E-SPS软件，在全球供应链中取得了端至端的透明化管理成果。与采购、工作进程跟踪、生产程序路径、产品研发追踪、问题鉴定、合作事项、交货日程预计、产品生产有关的调查和报告都被包含在基于网络的E-SPS软件中。从推式生产模型到拉式生产模型9.3客户关系管理系统•9.3.1什么是客户关系管理IBM认为：客户关系管理是包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。9.3.2客户关系管理软件销售人员自动化（SalesForceAutomation,SFA)。这应用于那些经常在公司外工作和无法使用局域网和高速广域网的销售人员。为了完成他们的工作，这些销售人员需要能够连接到数据库，分享信息资源并且需要自由地登录、漫游和离开互联网。对机会（即潜在客户或目标客户）、区域、大客户、拜访和活动的管理以及对产品配置、定价、合同、订单、报价和促销等的管理是对应用该系统的一般要求。销售人员自动化的过程客户服务客户关系管理系统中的客户服务模块为呼叫中心、服务台和客户服务人员提供信息与工具辅助，提升工作效率。客户服务模块还具有分配和管理客户服务需求的功能。其中一项功能就是管理电话预约或电话咨询热线。当一位客户通过热线打来电话时，系统将电话转接到空闲的服务人员，服务人员将该客户的相关信息录入系统。数据一旦录入系统，任何一位客服代表都能够处理该客户的来电。更加详细的数据录入系统之后，呼叫中心每天可以处理更多的服务电话，并且还能够降低通话时间。所以，呼叫中心和客户服务小组的工作效率得到大大提升，服务时间降低，优质服务的成本也相应降低。由于客户不需要花太多时间重述所遇到的问题，客户满意度也相应地提升了。呼叫中心（callcenter）营销CRM系统对直销活动的支持是通过以下功能实现的：寻找潜在客户与客户数据，提供产品和服务信息，审核目标市场中的销售意向，安排日程及追踪直销信件或电子邮件等。营销模块也包括市场与客户数据分析工具，该工具可以被用来分辨高利润与非高利润客户，为满足特定客户群需求而设计相关产品与服务，并寻找交叉销售的时机。分析型CRM9.4企业应用软件：新挑战与新机遇并存百年老店，超市业的开山宗师：凯马特。由于没有正确利用企业软件，加上其他一系列运营问题，在2002年1月递交了破产保护，在2003年第2季度重组成功。2000年7月，凯玛特（Kmart）安装使用了i2公司研发的供应链管理软件，但凯玛特在商品配售过程中总是麻烦不断。这是因为i2软件没能很好地与凯玛特促销驱动型商业模式相兼容，促销驱动型商业模式常使商品需求产生巨大波动。在软件设计上，i2公司也没有考虑到凯玛特商店有大量的库存需要处理。微软的CRM解决方案：DynamicsCRMDell的IdeaStorm网站，直接从客户那里获取意见和建议，经评估后付诸实施美国北部最大的炼油企业瓦莱罗能源（ValeroEnergy）使用SAPNetWeaverPortal软件为批发客户提供服务，客户可以立即查看自己账户的全部信息。SAPNetWeaverPortal的用户界面内容包括发票、价格、电子转账和信用卡交易数据等，这些数据被存储在SAP的客户关系管理系统数据库和其他非SAP系统中案例分析：赛门铁克的ERP危机赛门铁克（Symantec）是全球网络安全与信息管理软件的领先开发商。公司旗下的诺顿网络安全产品赫赫有名，除此之外，公司还生产其他各种安全与存储软件。赛门铁克在全球四十多个国家开展业务，员工17，500多名。2005年，赛门铁克做出了其有史以来最大胆的收购计划，即用近135亿美元收购VeritasSoftware公司，这成为当时软件行业史上最大的并购行动。赛门铁克的主营业务集中在客户网络安全和信息管理方面，而Vertias则致力于大型存储管理软件的开发。由于这两家公司规模相当，但专注于不同类型软件的开发，以至于许多专家质疑它们是否可以完美地整合到一起。今天看来，这些疑问看起来并非没有根据，主要原因是有关整合企业资源规划（ERP)系统的难题。2005年底，即在完成对Veritas收购不久，赛门铁克就开始了ERP整合计划，欲使赛门铁克和Veritas的信息系统能够标准化和统一化，该计划在公司内被称为ProjectOasis.ProjectOasis的目标是建立单一的ERP系统。在该ERP系统内，公司网络中众多的分销商、集成商、配货商和客户可以以同样的方式订购赛门铁克产品。但运用新系统的结果却出乎意料。尽管从技术角度来看，系统是合理的，但是用户却要在公司提供的大量信息中苦苦挣扎，为在下订单流程中所增加的种种繁琐步骤而苦恼不已。客户对新系统的使用很不满意，赛门铁克支持团队所接到的客户来电达到创纪录水平。但是公司对突如而来的大量客户服务电话却毫无准备。客户来电等待时间从平均2分钟往上激增，客户一旦联络到赛门铁克客服，可能会花上20多分钟来说明遇到哪些问题，而且客服们常对客户的问题也表现的束手无策。尽管在ERP整合上的花费比预期少了7.5%，但是赛门铁克报告显示第三季度的收入要低于预期，报告认为这是由于不合理的ERP整合所导致的。管理层认为公司需要通过裁员和重组来削减2亿美元的年度开支。为了弥补ProjectOasis工程的错误，公司开始了后续工程，名为ProjectNero.ProjectNero工程的目标是挽回公司在实施ProjectOasis过程中所损失的客户忠诚度。ProjectNero将帮助客户解决在使用信息系统中的遇到的问题，缩短系统响应时间，精简系统运作。ProjectOasis所设计的系统，虽然技术先进，但是公司却忽视了客户需要的是一个操作简便的ERP系统。ProjectNero的目的就是为了表明赛门铁克依然处处考虑客户的利益，重拾客户对赛门铁克的信心。