云南白药专题-精神动力

第0页/共34页云南白药专题专题云南白药专题–精神动力——草案2010.10联系方式：[e-mail]云南白药专题-精神动力第1页/共34页1目录说明............................................................................................................................................................2一白药悖论........................................................................................................................................3二使命成城——弥补制度缺陷.......................................................................................................4三王明辉的使命感............................................................................................................................5四用使命感驱动团队........................................................................................................................6五高层团队的稳定性........................................................................................................................9六使命感的来源..............................................................................................................................11七使命感作为一种核心竞争力.....................................................................................................14附录A众议............................................................................................................................................16云南白药专题-精神动力第2页/共34页2说明这篇资料是整理云南白药网站内容而来，文章有数碑的嫌疑。但我们自己可以鉴别，吸收其中有用的情报。云南白药专题-精神动力第3页/共34页3一白药悖论“白药悖论”如果曾有公司治理专家在10年前考察过云南白药，他一定会对白药当时的状况极度失望，并对其今后发展持高度的怀疑态度。确实，如果单从公司治理来看，云南白药存在着极为明显的制度缺失。自从1932年美国学者贝利和米恩斯提出所有权和经营权分离会导致严重的公司治理问题以来，不少学者和企业人士都赞同良好的公司治理是确保公司长治久安的重要保障。良好的公司治理机制涉及的内容较为广泛，但都强调必须赋予管理层以股份，以确保管理层利益和股东利益保持一致。例如，美国加利福尼亚公共养老基金的“负责任的公共治理的一般准则”就提出，管理层应该持有股份，以确保管理层的经济利益和股东利益趋于一致，并且使管理层更关注公司长期目标，致力于提高公司长远业绩。如果用管理层激励这一指标来检验云南白药的公司治理，我们会发现白药在这—方面的表现实在很“糟糕”：一是管理层持股几乎为零。根据云南白药2009年年报，公司l4位高管里，仅持有21622股，价值约147万元，仅相当于全部股份的O．005％；而中国上市公司2008年高管持股比例平均为6％，是云南白药的l200倍。二是高管工资相对于企业规模和盈利极为偏低。据云南白药2009年年报，董事长王明辉年薪为41．71万元，党委书记戚太云35.69万元，其余高管年薪则普遍在40万之下。这个收入水平仅相当于公司营业收入的0．006％、公司利润的0．06％。而中国上市公司2008年CE0收入／营业收入的比例平均为0．06％，占公司利润平均为l％，分别是云南白药的l0倍和l7倍。三是从大股东治理来看，云南白药的遭遇也颇值得同情。作为云南医药的一张名片，云南当地政府对白药一直非常重视，但也正是因为过度重视白药，政府曾多次试图在白药集团引入外部股东。红塔集团、华润集团、中国医药业“收购狂人’’郭家学主导的东盛集团等都曾深度介入过白药控股公司，但又因种种原因退出。在过去一段时期里，白药大股东的“城头变换大王旗”，也给白药发展带来了不少波动和困惑。然而，就在这样的跛腿制度下，云南白药却在过去10年里取得了耀眼的业绩：从l999年的3．77亿元净资产起步，在没有任何外部资金注入的情况下，主营业务收入从2．32亿元上升至72亿元，增长30倍；净利润从0．34亿元增加到6亿元，增长17倍。2009年，云南白药市值达323亿元，是生物医药类上市公司的第一位。与许多治理结构完善的公司相比，这家“先天不足”的公司，在过去10年里何以取得更为优异的成绩?究竟是什么因素，使得白药人能够克服制度缺失，创造出如此激动人心的业绩?一切还需从王明辉接手云南白药和他这个人说起。云南白药专题-精神动力第4页/共34页4二使命成城——弥补制度缺陷使命成城：弥补制度缺陷1999年5月，王明辉以昆明制药集团副总裁的身份出任云南白药总经理。此时，昆明制药集团的规模和影响均超过云南白药，是当时云南医药的龙头老大，但王明辉仍然很兴奋，一是可以有自己的舞台，二是他一直认为云南白药作为一个非常优秀的中药品牌，更有历史价值，更具品牌内涵，产品也应该更好卖。但他到了云南白药之后，发现情况并非如此。“那个时候，三十岁以下的人对白药品牌的认知度极低，十几岁亥子，基本上已经不知道云南白药了。在我们这一代人眼中那么著名的一个品牌，一个可以代表中药行业的民族品牌，在十几岁的孩子中，认知度忽然那么低，令人很吃惊。而且，那是在白药的老家云南省做的调研，在全国的影响之低就再不用说了!”当然，面对这样的困境，王明辉也完全可以像其他国企老总一样，守着一个稳定的业务摊子，安稳度过他的白药岁月。毕竟白药还没有到过不下去的境地；更何况他在白药也没有任何股份，公司也没有给他任何长期激励的计划和打算。按照公司治理理论，这时的王明辉如果不谋取个人私利就已经算是很不错的管理者了，遑论创造出卓越的业绩。然而，这位几乎没有任何长期激励的白药新老总，却自讨苦吃，带领团队踏上了一条艰辛而又光荣的征程。究竟是什么力量在背后驱动着王明辉的奋斗精神?我们研究团队围绕这个看似悖论的问题进行了深入调研。无论是王明辉的内心表述，还是白药员工的激情回顾，都指向了这样一个力量源泉，那就是：王明辉及其白药管理团队努力振兴民族医药的强烈使命感和责任感!这种使命感，一开始可能直接来自于企业的生存和发展压力或企业家的荣誉感，随着白药日益壮大，又逐渐演变为振兴中药产业的责任和使命。正是这种源于内心的强大的使命感和责任感，激发出白药团队所蕴含的强大的创造力和创业精神。这种精神有效克服了跛腿制度对白药发展的桎梏，最终在西南边陲缔造了新的“白药传奇”。云南白药专题-精神动力第5页/共34页5三王明辉的使命感王明辉的使命感在王明辉眼中，云南白药就代表着家乡的光荣与骄傲。由于从小接触中草药，王明辉对各类中草药如数家珍，而作为云南唯一、全国仅有两类享有国家保密配方的云南白药，自王明辉童年时代起，便在他心目中留下了美好而深刻的印象。正如他所说的：“在我们这一代人当中，云南白药是那么响当当的一个品牌。”所以，当王明辉刚加入云南白药时，虽然面临巨大挑战，但重振云南白药品牌的使命感和责任感，驱使他投入了巨大的感情与心血，克服重重困难，勇敢推动改革。他曾说过这样一段话：“云南白药是中华民族传统中医中药的典范，它不仅属于企业，也不仅属于云南，更属于整个中华民族，我们有一份义不容辞的责任和义务。”而在激活云南白药这个过程中，他对这个企业的感情也在进一步加深，进而形成对云南白药品牌更为强烈的使命感。当云南白药刚度过变革的导入期，又面临着市场风云变幻所导致的激烈竞争时，他自我加压，提出了新的思考和奋斗目标：“在激烈的市场竞争当中，中药企业该如何应对?作为有着百年悠久历史的中药老字号企业——云南白药又该如何加强自身的品牌及核心竞争力?”为此，他果断提出“稳中央、突两翼”的战略思路，试图将云南白药打造成为一个国际品牌，这个品牌既有中医药文化的内涵，又是传统中药与现代生活完美结合的典范，同时能够兼容人类最新的医药科技和医药成就。正是这些层层递进、不断升华的使命感，驱动王明辉以前瞻性的眼光，不断洞察先机，制订出恰当的战略，并领导团队，坚定不移地执行它们，让云南白药焕发出灿烂的活力。从销售系统改革、薪酬改革，到ERP实施、内部创业制度的建立，再到白药创可贴、牙膏系列的推出，云南白药一系列的改革措施和战略调整背后，都可以看到王明辉使命感的影子。使命感是一个人对某项事业内心深处的心理承诺，它是人类最根本、最强大的动力，它能给人以无穷的能量。而正是这种强烈的使命感，使得王明辉虽然缺乏强有力的物质刺激，却勇敢承担起了带领云南白药转型这样一件充满艰辛和困难的事业。因为，他已经从使命实现的快乐中，获得了足够丰厚的精神回报!云南白药专题-精神动力第6页/共34页6四用使命感驱动团队用使命感驱动团队在许多组织中，我们可以看到，领导者具有深厚的使命感，一腔热血，但下属却打着自己的小算盘，正是所谓的“上下两层皮”。在中国古代，这样孤独跋涉的领导者不在少数，从宋代的王安石到明代的张居正。但在云南白药却不是这样，在王明辉周围，聚集着一批同样对事业有着执着热情、敢打敢拼的得力干将，他们组成了一个具有极强执行力的高管团队，协助王明辉将其战略设想一一贯彻到位。那么，这样一个高效率的执行团队究竟是如何形成的?受限于国企特性，王明辉并没有很大的权限为这些高管提供丰厚的物质激励，然而，他那强烈的使命感、责任感和人格魅力，深深感染了周围的团队，使得他的使命由个人层面上升到团队层面，进而推动了团队业绩的提升。人格魅力——引来“事业狂”著名组织行为学家罗特·豪斯提出了魅力领导者概念：魅力型领导者是指具有自信并信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。这种领导者对下属有天然的吸引力，而他们魅力的背后往往是极强的个人使命感。在采访王明辉下属时，我们发现，王明辉恰恰具有很强的魅力领导者特质。例如，他对自己充满信心：“对我来说，最重要的是捕捉当前机会和实现机会的这种快乐；在我们很多企业老总一起交流时，我觉得他们没有发现这些机会，我会偷偷乐”；他做事专注，追求完美，同时对下属有高度期望：“什么事情，领了，就一定要完成”；他对白药有着深厚的感情，为此形成了非常理想化的愿景，希望白药“成为民族中医药发展的典范”；他有着道德洁癖，从不去夜总会，这在中国的企业界绝对是个另类。而且，他还有更多耀眼的特质：他敢担风险，而不计较得失。为了实现使命，不惜冒着巨大风险，推行企业内部薪酬改革和事业部制度改革；他在思考问题时，能跳出狭隘的短期目标和个人得失，而着眼于白药未来百年大计，例如，投入大量人力物力编制《云南天然药物图鉴》、《云南民族药志》、《云南白药集团武定基地中草药》，整体搬迁到呈贡