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如何利用平衡计分卡有效执行企业战略《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：《总裁失败的原因》。作者对几十位跨过公司的总裁做了研究，研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位。“战略总是以失败告终，原因在于执行”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰《皇家商务》:纽约(2002年),第15页原因：企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营中的工作，两者脱节。战略需要管理现状：《财富》杂志调查，战略得到有效执行的比率？10%！平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具，是战略管理系统当前最有效的工具。借助平衡计分卡的管理系统，企业高层可以管理行动方案，促进内部运营优化，从而把战略变成每个人的具体工作。平衡计分卡是战略管理工具KaplanNorton已被翻译为21国文字平衡计分卡概述平衡计分卡组成部分战略目标衡量指标目标值行动方案把握及满足客户需求第三方客户满意度81%打造反应灵敏的客户价值链平衡计分卡说明战略的目的和和成功的关键如何衡量跟踪战略是否成功达成目标和业绩需要的关键举措期望的业绩水平和提高幅度战略图与平衡记分卡•开发战略图是成功实施平衡记分卡的首要步骤。•战略图是将战略进行充分提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!战略图构成要素战略图的构成要素：维度、战略主题、战略目标四个维度的因果关系：员工的素质决定产品质量和销售渠道，产品、服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度、服务质量决定财务状况和市场份额。平衡计分卡的四个维度股东如何看待我们？客户如何看待我们？核心竞争力！持续性！客户财务内部流程学习与成长平衡计分卡究竟是什么工具？A、绩效管理工具B、战略制定工具C、战略执行工具练习EXERCISE如何设计平衡计分卡?完善电价机制降低运营成本降低资金成本构建合理的电价经营机制建立战略导向型全面预算管理体系建立“大成本”标准管理体系优化企业融资结构，提高资金利用率构建以风险管理为核心的内控管理体系单位可控供电成本（49.35元/千千瓦时）固定资产净值报酬率（6.56%）资产负债率（55.66%）经济增加值(EVA)（8..44亿元）目标衡量指标目标值行动方案财务平衡计分卡的设计根据战略目标，制定计分卡和行动方案。利用战略图将战略目标转化为具体的衡量指标。衡量指标衡量指标的设计目标的衡量是平衡记分卡管理系统的基础和关键！指数百分比级别数字指标维度战略目标战略衡量指标财务降低运营成本单位可控供电成本(49.35元/kkwh)降低资金成本资产负债率(55.66%)客户把握及满足客户需求第三方客户满意度(81%)强化市场开发销售收入(621亿元)保障电费回收电费回收率(99.98%)内部高规格规划电网配网可转供电率(86%)提高供电可靠性用户平均停电时间(1.8小时/户)优化物资管理流程资产报废净值率(10%)学习与成长实施人力资源全周期管理全员劳动生产率(166..9万元)形成完整的企业文化体系员工幸福指数(80%)比例排名不同形式衡量指标行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案执行6Sigma项目抄表准确率0衡量指标目标实际目标40差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标抄表零差错战略目标明确了战略的组成部分抄表错误数制定目标行动方案（示例）行动方案工作内容责任部门实施时间20122013-20152016-2020打造反应灵敏的客户价值链开展客户信息数据规划，建立客户信息常态管理机制和客户信息更新维护工作标准，进行全方位的客户数据管理市场营销部√√运用多维客户细分方法，建立市场分析与客户分群模型并实施，深度分析客户需求，实施个性化、差异化服务市场营销部√√实施客户满意度过程管理和风险管控，最终打造完整的客户价值传导机制。市场营销部√打造集约管控的营销服务渠道以客户价值为导向，常态开展业务流程分析优化，建立网格化管理匹配模型，推进前端营销服务的网格化落地。市场营销部√逐步实现“三个集约化”管控：以客户服务中心的建设推进客户关系管理与服务品质管控和服务渠道的集约化；以营销稽查中心的建设推进经营风险管控的集约化；以计量中心的建设推进电能量数据管理的集约化。市场营销部√√推进需求侧管理和节能服务建立常态节能服务机制，完善客户能耗信息档案，完善节能服务与能源合同管理的多方合作模式。市场营销部√√加强企业品牌建设管理制定服务品牌宣传策略和实施方案，持续成体系实施服务品牌推广市场营销部√√行动方案转换过程公司平衡计分卡•财务目标如何转化到我们业务部门?•我们的客户(外部/内部)是谁?•他们的具体需求和目标是什么?•要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门,要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。•对我们的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?平衡计分卡的分解指标维度战略目标财务降低运营成本降低资金成本客户把握及满足客户需求强化市场开发保障电费回收内部高规格规划电网提高供电可靠性优化物资管理流程学习与成长实施人力资源全周期管理形成完整的企业文化体系部门平衡计分卡运用平衡计分卡实现组织协同客户价值：企业的业务部门通过创造和提供满足客户需求的产品和服务，在为客户提供产品和服务的过程中产生的价值。企业价值：企业把各个分散的业务单位和支持单位的活动协同起来，创造了额外的价值资源。组织协同意义客户价值企业总体价值企业价值=+（易忽视）组织协同在今天已经成为企业管理实践领域比较突出的一个问题。企业价值分析以平衡计分卡的4个维度分析企业价值来源：财务维度：内部融资成本和投资效益有效地为企业整体创造了价值。如利用公司总部资源推动下属单位在新领域开发市场。客户维度：在公司下属某个单位现有的客户资源进行挖掘，将客户关系延伸到公司其它基层单位中。通过为同一客户提供产品和服务的延伸，有效挖掘这些客户价值。内部流程维度：共享服务和价值链整合有利于提高企业的运营效率，得以实现规模经济。学习与成长维度：无形资产共享创造的企业价值。比如打造标杆，然后推行全公司普及；又如建设共享信息系统，能提高企业内部信息交流质量和效率。组织协同存在问题组织内部不协调的3种情况：纵向不一致横向失衡战略脱节解决办法：将公司平衡计分卡分解到部门、个人。公司平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡平衡计分卡的纵横分解——化虚为实的过程平衡计分卡协同作用横向保持与其他部门沟通协同，消除“职能壁垒”。自下而上的执行至上而下的规划横向协同横向协同横向协同清晰沟通企业的战略及其重要性成功执行战略的七大要素一制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责和权利二组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队三在目标设定流程中，建立与战略挂钩的、明确的绩效目标与标准四每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整五在战略或实施计划改变时，能确立明确的改革方案六有效利用平衡计分卡执行战略七