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我国中小企业管理模式及其体制创新主讲人：王建文副教授传统中小企业管理模式模式一：所有者同时就是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。所有者可能要请一些管理人员作帮手，但这部分人员基本也是在自己的家人或亲朋好友中挑选，家族管理的色彩十分浓厚。优点：（1）经营积极性高。因所有者亲自经营自己的产业，责权利天然统一，自身的利益和经营业绩密切相关，故有很高的经营积极性。如所有者本身经营能力高强，则必使企业充满活力，效益大增。（2）经营成本低。所有者亲自经营自己的产业，无需另外向经营者支付报酬，也不会产生委托代理成本，故经营成本低，效益好。缺点：这种两权合一的管理模式，没有完善的企业组织．生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，人个性发挥到极至，极易产生主观错误，决策很难经过科学而严格的论证，往往出现较易识别的决策性的错误。点评：有人认为这种体制会束缚企业的进一步发展，是一种落后的管理模式。但那是以大企业为标准的，是股权过于分散产生的结果。传统企业确实存在管理上的缺陷，但相比较而言，适应中国国情的主要管理模式还是两权合一，在大型企业或股份公司，以股权或股票期权进行激励，而且大多效果很好就是很好的证明，诚然，这种模式对中小企业可能也是最佳的，最能发展企业的生产效率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式。控制与规模扩张代理人的风险直接威协到企业的生存，中小企业产品单一，销售渠道有限，依赖为数不多的几个固定客户，而失去了可能给企业带来灭顶之灾，为了企业安全，所有者不可能让外人直接参与并负责企业的重要事务，保持自己对企业的管理和控制是最安全的做法。所有者的主要管理工作不是日常的生产管理，而是采购和销售。而且将日常管理（通常是内部管理）标准化和规范化，并利用各种指标来考核业绩。只要能把企业的内部交易与外部交易合理分开，所有者就可大胆用人。但随着规模扩大，所有者没法管理所有的外部交易，必须通过外部交易的不断内部化才能完成，所有者的主要工作还是外部（新生的外部）。模式二：所有者与经营者的分离。中小企业的所有者把企业的经营管理权交由他人。优点：可以突破所有者自身能力的限制，委托经营能力高强者代己经营，从而获得比自己经营更高的经济效益。缺点：（1）经营积极性下降。这个道理是人人明白的，同样一个人，肯定是为自己干时积极性高，而为他人干时积极性低。两权分离是经营者为他人经营，故经营积极性必然下降。（2）经营成本高。两权分离时。所有者需向经营者支付薪金，提供轿车、住房、办公设施等待遇，从而使经营成本上升。这种成本是所有者必须支付的，是明摆于桌面的，可称之为显性代理成本。除此之外，经营者常有的贪污浪费、暗分私分等行为常使所有者资产遭受侵蚀，因此种成本是隐密的，可称之为隐性代理成本。。点评：因此对中小企业而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离．也不能成为企业管理体制先进的标准。两权分离与企业自主权1两权分理后国有企业的所有者严重不称职，对企业外部交易的严重失控是效益不佳的主因。2灵活性只提经营者的灵活性，却忽视了所有者的灵活性掌握。3所有者完全对经营缺少了解，即便给经营者很高报酬，经营者仍可能侵害所有者利益。4对经营者奇托于过多的道德力量是非常有害且风险极大的。对国有中小企业治理结构的思考1由于长期以来企业外部交易严重失控，也并未增加经营灵活性，顺应的改革是“将计就计”，即进一步增加经理人的灵活性。2既然国有中小企业无论哪中模式都有重大缺限，所有者缺位是无法改变的本质问题，那推进以此为基础的民营化就是“借力打力”，但这个过程要体现公平3改变治理结构的关键是两权合一，“合一”才有和谐，再可改一下公司法，在董事会中增设职工选举份额，加强直接监督，并以职工奖励的形式增加职工持股比例。渐近的方式1以股权激励替代高薪，将国有资本慢转为民营资本，国有资本还会增值。2设立股票期权，让知情人竞争产生行权价，此过程应加强所有者直接监督。3与业绩挂沟的股权期权数量。4严防暴富，体现公平和谐。传统中小企业管理中存在的问题问题一：所有者的思想境界影响整个企业的学习能力。问题二：企业缺乏长远发展的战略目标。不少中小企业随着企业的发展和规模的扩大，内部和外部不确定因素越来越多，企业对未来的把握也变得越来越困难。不能正确且及时的把握未来，制定明确的、清晰的和可执行的战略规划。问题三：企业管理不规范，制度化管理缺失。许多中小企业的管理体制不健全，也缺少一套规范系统的管理制度，管理者经常忙于非程序化决策问题中。很多企业对外界环境的变化是被动反应型的，其结果是新旧管理制度之间的系统性不强，出现水土不服，效果只是“东施效颦”的现象。问题四：缺乏人力资源管理。许多中小企业在发展中共同面临的问题是越来越难留住人了，不仅是留人，在企业招聘新员工时，我国中小企业也很难与外资企业、跨国公司相抗衡。除了在物质条件方面受现有资源限制导致中小企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而缺少培养人的机制。很多企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系、相互认同感，更不要说企业凝聚力或学习型组织的建设了。问题五：市场营销中未能做到以顾客为导向。传统中小企业中大多数是“以我为主”的企业导向，而忽视对市场进行周密详尽的调研和对客户进行深入透彻的了解，这种情况的直接结果是不一定能够保证生产出的产品能满足顾客的需要，而不能满足顾客需求的产品也就无法为企业创造更多的价值。按照管理大师彼得·杜拉克的观点，企业的存在就是为了创造顾客。中小企业管理体制创新探讨一、管理者观念的创新中小企业的创业者必须有清醒的认识。把管理创新作为企业家自觉的追求二、企业发展战略管理的创新明确的战略能使企业集中精力关注对发展战略有影响的关键环节和关键因素，关系到企业的稳定和持续发展。1.科学制订发展战略并据此制订企业其他战略和贯彻实施的观念2.加强学习，持续不断地提高管理人员的水平,掌握从制订发展战略到具体实施的技巧3.密切关注企业的外部环境，仔细分析企业的内部状况，适时进行调整完善。三.风险控制管理创新1.管理者要有风险控制的意识，预防潜在的风险，设定风险控制管理的目标，及时处理已经出现的风险，控制可能的损失，使损失减少到最低2.制定风险控制管理的实施程序，它包括风险识别,“风险等级衡量“,风险控制决策”,风险控制效果评价四个步骤。3.安排相关人员到需要的位置上，按程序执行相应的任务。2.管理者应该调整和提升自己的知识结构，参加相应的培训，获取有关知识，增加对企业管理的认识，从创业时期的经验导向型或者市场营销导向型向综合管理型转变。3.管理者还应该从资本家型向投资者型转变角色转变，应该从角色到思维，到行动管全面的转变，才能推进企业的进一步成长。五、管理的组织机构创新1.不断调整企业的发展战略并成立相应的组织机构，使其不仅负责与企业的利益相关者（顾客雇员股东竞争对手供应商政府等）保持良好的沟通，关注他们需求的变化.2.关注相关行业的变化，努力深化和发展自己的专有技术，集中资源，突出优势，拓展业务，使企业能够始终保持自己的优势和活力，不断发展壮大，在广阔的市场上保持主动性。温州正泰转型成功案例集团简介:年销售收入达到60多亿，员工14000名，名列全国民营企业综合实力500强第5位，全国工业电器最大规模乡镇企业第2位，是中国低压电器行业最大产销的家族式民营企业.发展阶段：集团以产权制度改革为核心进行企业创新，经历了以下四个发展阶段：1.股份合作2.公司制3.集团制4.(控股)集团公司创业过五关：1.打破陈旧的思想意识:民营企业是在充满着传统的自然经济和小农经济的土壤里成长起来的，从他的发展轨迹看，往往起步于家庭工业以及个体私营经济.因此，其思想意识容易被禁锢在条条框框的固有观念中。正泰集团不断跳出思想的禁锢,首先从观念意识上创新，才能从真正意义上进行科技创新。2.克服家庭企业的封闭性:家族企业内部的封闭性，使得外界很难了解企业本身的财务状况，无法了解企业的真实经营情况。正泰引进高级管理人才，同时投巨资引进先进设备、花钱购买专利技术.3.注重资本经营：单靠资本的原始积累，无法实现资本的规模效应。正泰从吸取民间资本开始，形成了中外合资、扩股投资、银行融资、技术参股等生产要素投入的多元化格局。4.闯过人才匮乏难关：民营企业最大的劣势，是人才短缺.正泰从全国各地吸纳高级人才，形成了一支比较强的科技队伍。构建一种“人才能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、岗位能设能撤”的四能机制，并提出了“待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人”。使各类人才进得来，留得住，用得好。5.创新的经营机制：通过项目提成、技术入股等方式，激励科技人员创新创效。形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制。建立了真正意义上的现代企业制度，实现了“家族企业”向“企业家族”的跨越。谢谢各位！！