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1企业绩效管理——战略性绩效管理中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石企业管理咨询公司董事长彭剑锋2讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合金文化》均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。3本课程特点与要求特点：全球视野，问题导向基于战略，系统思考EMBA教育的相关观点课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入4战略思维组织与流程管理公司治理与领导力发展产品与市场管理文化与人力资源管理知识与信息管理财务与资本管理通过EMBA的学习完成对企业生存和发展的系统思考系统思考卓越绩效持续的盈利性成长供应链与价值链管理5课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理的核心内容、关键技术与管理模式及其相互关系。懂得如何运用绩效管理激励员工，推动企业绩效目标实现，实现企业持续的盈利性成长，同时学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效管理沟通与指导，以提高员工绩效执行力。6课程目录第一单元：企业绩效管理的基本问题第二单元：绩效管理与企业战略的执行与落地第三单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第四单元：绩效管理系统与指标体系设计第五单元：绩效目标的制定、分解与责任承担第六单元：绩效沟通与绩效执行7第一单元企业绩效管理的基本问题8企业生存和发展的核心命题：创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。9质变与不确定时代：需要新的绩效价值观国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到质变。质变时代的价值观：软发展的绩效价值观：长期发展理念与人文关怀。科学发展观与科学政绩观。中国对世界的未来绩效贡献：绿色发展、普世价值、知识创新。中国企业家要重回价值面：可持续性卓越绩效，短期绩效与战略绩效10理论与实践的世界级难题。绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？）绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。变化条件下的绩效管理的不确定性一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：11“绩效管理是一个世界级的管理难题！”——GE前总裁杰克·韦尔奇12理论与实践的世界级难题。人力资源管理中的高科技：技术复杂性将人分成三六九等：组织文化和人际政治风险直接与利益挂钩：价值分配的暴风眼绩效管理工作：烫手山芋绩效管理是直线经理的包袱？量化就一定客观吗？客观一定有效吗？工作动态又不确定怎么考？变化条件下的绩效管理的不确定性绩效管理是一个世界级的管理难题13“绩效主义毁了索尼！——绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！”——索尼前常务董事天外伺郎链接：绩效主义毁了索尼企业家对绩效管理的正反观点反方：14“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”——质量管理大师戴明15正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBM：让业绩说话（PerformanceSays）IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士纳16IBM的PBC（个人业务承诺）IBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，PersonalBusinessCommitments）的项目为中心开展和运作的。以三个承诺为核心：第一个承诺：承诺必胜（win）。第二个承诺：承诺执行（execute）。第三个承诺：承诺团队精神（team）。要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。PBC1（超出所有的要求）：150%.PBC2(达到所有的要求)：100%PBC3（没有达到所有的要求）：80%PBC4（结果不满意）：0%17华为1996年开始试行干部考核制度；97年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。”不打粮食的兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效文化“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”——华为任正非18是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。19二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区１、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）；２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；20３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）；4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）；21５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；22６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性）。23７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理）；８、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签订与绩效承诺）；24９、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力）10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径）。25新奥在发展过程中遇到的问题自2004年战略升级之后，不断地向新业务领域进军，在战略实施过程中遇到了许多新的问题。所有这些问题如何系统的解决，保持企业的可持续增长？城市车用加气站建设案例案例26本单元讨论：你赞同天外伺郎的观点吗——“绩效主义毁了索尼”？是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区“毁了索尼”？（赞同的请举手；不赞同的请举手，并阐明观点。）本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？主要经验教训是什么？27第二单元绩效管理与企业战略的执行与落地28一、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。质变与不确定时代：软发展绩效变革方向：从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式硬扩张：单一的追求规模成长——粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。软硬兼修：加大对软实力的投入——核心是人才、技术、品牌与管理。29从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）中国企业面临全方位成本上升的压力（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。歌尔案例.ppt中国企业的战略突破与模式创新案例：华为的成功30（一）从机会导向转到战略导向（求生存到求持续发展的战略绩效）企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行）。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力。绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业