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科佳集团职位分析与职位说明书编写指南行政中心2011年09月2区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员ManagerialM类专业人员ProfessionalP类•主要的时间用来审阅他人的工作，包括：‐任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督‐任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量‐任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例•总经理•项目经理•全球薪酬福利总监•车间主任•财务总监•主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：‐任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)‐任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题‐任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题‐任职者独立工作，基本上不需要监督•首席研究员•工程师•人力资源专员•高级销售代表•经营分析3区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员OperationalO类定义举例•生产组长•技术工人•搬运工•司机•保洁人员•主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：‐任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器‐任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器‐任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员AdministrativeA类•主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：‐任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题‐任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导‐本科学历或同等经验不是必须•行政助理•综合岗•销售支持岗•人事管理岗4职能分类及职群价值链（ValueChain）M.E.Porter竞争优势(1980)研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能职群5两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能•该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；•对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门•主要支持职能：‐该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；‐一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能•支持职能：‐该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；‐该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量6职群和职种（参考）职群职种表职群（function）职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（5）战略运营战略企划资本运作财务会计预算管理财务管理融资资金结算人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二、业务职能（5）研发技术研究产品开发试制测试技术标准生产生产计划工艺设备管理制造质量管理质量体系质量控制测试验证营销销售市场管理销售客户服务供应链采购物流仓储7职位分类矩阵(层级一):示例类别业务职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持M类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监业务经理渠道管理经理客户服务经理战略发展总监企划部部长资本营运经理财务总监会计经理人力资源总监人力资源总监助理信息部部长IT规划经理行政总监工程部部长法务部长审计监察室经理P类首席工程师电气工程师主任工程师成本分析体系管理销售代表市场调研技术支持供应商管理经营分析投资管理财务分析资金管理考核培训招聘网络管理ERP实施公关宣传律师A类资料管理工艺文件管理筛选员塑料检验员800话务员赠品管理配件运输管理出纳人事管理资料管理文秘接待话务O类生产组长技术工人搬运工保洁员司机8职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩阵职群人力资源职种职类领导类招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事M类人力资源总监招聘经理培训经理薪酬福利经理绩效经理人事主管P类招聘专员课程设计培训组织薪酬专员绩效专员HR系统维护A类人事手续O类9职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1分解部门职责2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求10什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么为什么•贯彻公司战略•界定职位职责•职位价值评估•招聘和调配的标准之一•衡量人岗匹配程度的标准之一•帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称11制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事12职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色1：战略合作伙伴角色3：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色2：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖……13撰写职位说明书的前提条件职位设置职位说明书部门职责•部门职责1•部门职责2•部门职责3•……•……•部门职责14第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位关注人关注流程关注战略关注日常运作战略合作伙伴(StrategyPartner)•人力资源战略•组织结构优化与流程重组•企业文化与价值观管理•领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）•招聘组织•培训组织•绩效管理组织•员工职业生涯管理组织•员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)•招聘方法设计•培训课程设计•考核方案优化•薪酬福利方案优化行政事务专家(AdminExpert)•薪酬福利计算与发放•员工服务•劳动合同•人事档案•人力资源信息系统维护•后勤管理案例：某集团人力资源部部门定位15第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置人力资源总监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主管业绩管理制造其他集团人力资源部部门职责:•负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色•负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性•负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现•负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某集团人力资源部部门职责及职位设置16第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）负责全行人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持集团高层领导的人力资源战略合作伙伴人力资源规划组织结构调整及变革企业文化建设核心人才评估与继任计划全集团人力资源技术提供者薪酬福利体系设计与完善招聘配置体系设计与完善业绩管理体系设计与完善培训开发体系设计与完善集团本部业务职能合作伙伴为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持集团本部人事行政服务者人事手续办理人力资源信息系统维护案例：某集团人力资源部部门职责分解请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系17第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主导集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主导集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度18第一步：将部门职责