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金蝶K/3HR产品培训职位及职务体系P2基于能力素质模型的任职资格体系组织架构职位体系招聘甄选体系培训发展体系绩效评估体系薪酬激励体系员工任职资格体系能力素质模型企业战略P3互相关联、紧密结合的基础管理体系职员任职职务体系职位职务职员对应职务、职级工作职责分工组织单元职员P4职位、职务体系的应用价值应用价值：将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业的人事，并使得其规范、固定下来职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在提升中的企业的个性化要求实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式P5职位体系核心理念在K3人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统必备的设置P6职位体系总体说明职位是在某个组织单元（公司/部门）中承担某种或某些特定工作职责的最小单位，它是某个组织单元内“工作角色”的概念，如“HR实施顾问”和“HR售前顾问”是两个不同的职位。在K/3人力资源系统中每个在职的职员（人）都必须被设置在一个职位上人力资源系统的权限和很多工作流程都是以职位体系的设置关系为记录基础的，而不是以人和人的关系为基础的，人和人之间的工作关系以各自所任职位之间的关系来间接实现，目的在于保证人的流动等变化不会引起工作关系的变化和职位工作内容的变化，即保证业务的实现、流程的流转、汇报关系等是以职位对应的工作内容，而不是以某几个职员的关系作为依据P7K/3HR系统职位体系业务功能概述通过职务体系和职位体系的建立，明确每个职位的工作职责和任职要求，以及职位间的工作关系，以规范的任职管理作为人力资源管理的基础职务体系可灵活定义职务类型、职务、职级、职等，每一个职位可设定与职务、职级、职等的对应分类关系，人员通过任职职位获得这些分类关系，能够对应到薪资管理、查询报表等模块中应用可进行职位属性定义和职位间关系定义，能够生成职位说明书，绩效管理、招聘选拔、培训发展等其它人力资源业务模块都能以职位体系作为操作的基础实现了以职位关系为基础的默认授权体系，简化了使用人力资源系统时复杂的授权操作P8影响职位体系建立的因素职位－组织结构：组织结构说明了组织需要什么职位，以及职位的定位与产出应当是什么；需要在实施职位体系初期进行控制，细分工作内容，建立对应的职位。职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。职位－招聘配置：根据组织结构的职位设置来确定人员需求，根据职位分析的结果来确定职位任职资格需求。职位－培训发展：主要是根据职位说明书与绩效考核结果来制定员工培训计划，职位的发展通道为上级职位。职位－查询报表：可从组织以及职位角度进行报表查询。职位－权限：K/3HR系统的权限管理到每个职位，系统原则为同一个职位上的职员所负责的工作相同，所能够使用的系统功能菜单也相同。职位－工作流：K/3HR系统的工作流流程审批角色可以设置为某个职位。P9职务体系总体说明职务是具有同一种分类属性的多个职位的集合，例如“销售部经理”和““实施部经理”这两个职位都是同属于“部门经理”职务，“K/3HR系统部开发工程师”“CRM系统部开发工程师”两个职位同属于“开发工程师”职务。在人力资源系统中可以设置一个或多个职位对应一个职务的对应关系，某个职位的任职人就是通过职位对应职务的关系而具有某个职务的属性的。职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同一个职等。职等反映一个组织中所有的职务合在一起划分了多少个职级层次，在一个组织中最高一级职级和最低一级职级之间的级别差值范围就是职等的高低范围，在某些企业制度中这也是薪酬等级划分的依据之一。职务类型：是多个拥有同一种分类属性的职务的集合，主要用于把相同性质的职务放到一起查询统计，例如管理类职务和技术类职务。对于以上整个职务体系可以简单理解为对员工的一种分类方法，在K/3人力资源系统中职务体系不作为必须设置的功能，没有设置职务体系，系统仍然能正常运行，只是少了一些分类查询或统计的标准而已。而每个职员都必须放在某个职位上，所以明确的职位体系划分是必不可少的。P10职员管理职等体系职务体系职位体系组织架构职位、职务、职等、职级、职员对应关系职等X职等Y职务A职位A职级甲职级乙……职员A组织单元AP11某公司职务体系举例P12职务体系的集权与分权职务体系管理模式设置有两种：分权管理和集权管理。在集权管理的模式下：整个集团采用一套职务体系，不允许分公司建立独立的职务体系。在分权管理管理的模式下：分公司默认采用集团的职务体系，但分公司亦可建立自己独立的职务体系。P13集权模式下的职务体系－影响因素在集权的职务体系模式下，需要梳理职务体系，达到企业的职位分类的管理统一规划的结果影响职务体系的因素：企业原来的职务体系分类方式职务－组织单元：通过对组织单元的价值标准进行分析，明确组织需要的几种类型的工作以及任职所需的素质，按照工作类型与任职素质的不同分为不同的职务类型。按照一定的价值标准划分出职务，用来体现不同职位之间的相对价值。职务－职位：职位的设置是服从于企业战略的，职位的存在说明了职位在组织价值流程中所处的地位及作用；而职务体系的划分也是基于组织价值流程的，她明确了组织需要的几种类型的工作，这些工作由相应的职位来完成。因此，职务与职位是相互融合、而不是相互排斥的。同时，组织的职务体系设置相对稳定。职务－薪资：职务对职位进行分类管理，在薪资上可以分职务类型、职务确定不同的薪资市场定位和相关政策。其它各类业务，比如工作流程的审批方式……P14集权模式下的职务体系－目的不同类型的企业处于不同发展阶段的企业，对“人”的管理目的不尽相同。利用职务可充分考虑到不同企业之间的差异性，进行个性化的分类，满足企业管理的需要。譬如，企业财务系统中最常见的两个职位：会计和出纳，如何确定其职务归属？根据企业管理目的的不同，至少会有两种结果。＊第一种情况：企业期望财务工作专业化程度不断提高，对财务人员的基本素质要求较高，同时承诺给予每个人足够的发展空间。这种情况下，可将会计与出纳划在同一职务类型（专业类型）。因为从工作性质上（横向区分）都属于财务专业类，从纵向上给基本素质较高的出纳人员留出一定的发展空间。＊第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会计和出纳划分在不同的职务类型（如会计属于专业类型，出纳属于服务类型）。由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异P15分权模式下的职务系统影响因素：企业对于职务体系集权管理的意向各个分公司下的职位分类对比各个分公司下职员职等对比，在职员跨分公司异动时的职级更改各个分公司下，以及集团角度下的报表查询结果工资标准制定等实施建议可采取集权＋分权的模式，即大部分分公司都使用同一套职务体系，个别非常特别的公司可以使用独立的职务体系分权下建议整个集团使用同一套职等体系职员基本情况统计表、新入职职员基本情况统计表、离职职员基本情况统计表三张报表由于涉及职务类别、职务的分类统计，所统计的数据为同一个职务体系下的数据，对于集团角度下需要查看整个集团的职务体系的分类统计数据，建议使用集权的职务体系，或者分别统计后在系统外汇总数据P16谢谢版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司