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浅谈华为绩效管理Presentedby秋刀鱼yuuu目录1引言2绩效考核体系3华为绩效模式公司简介生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于深圳市2014年世界500强排行全球第285位，比上年上升三十位2014年上半年度经营业绩，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%2008年华为实现销售额233亿美元，同比增长46％，其中75％来自国际市场2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果人力资源介绍人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996年开始实行较大规模改革超过500人以上一级部门，HR从业人员按照100:1的比例进行设置。在薪酬方面，华为建立了富有挑战性和实用性的薪酬体系，立足“高工资是第一推动力”的薪酬观念。最大限度激励留住优秀人才。重视人员选·育·用·备各环节，为公司规划招聘到最需要的人才。华为绩效管理发展经历1995年—1997年1997年—2001年2001年—至今人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效管理（升华）将考核作为单一过程；考核内容包括工作态度，能力和业绩目的是强化管理意识，提高管理水平将考核作为绩效评价工具；考核内容以绩效为中心；目的在于强化成果导向以推动员工务实的开展工作开展全员绩效管理，将考核视为系统管理过程，坚持目标导向，增加部门之间考核绩效考核体系1PBC制订2绩效辅导3绩效评估4绩效反馈5绩效结果应用6绩效监控绩效考核体系1PBC制订PBC（PersonalBusinessCommitment）“个人业务承诺”。采取自上而下方式制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人PBC设计。员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上以一年为周期设计PBC。制定PBC计划要有明确权重及目标衡量标准，具有及时调整更新性绩效考核体系2绩效辅导华为要求各级主管重视对员工绩效目标实施过程进行指导，每半年不得少于三次正式面谈。面谈须有详细的记录，并进行面谈记录抽检，对于未按照要求执行部门进行严格处罚。绩效考核体系3绩效评估二级部门主管普通员工一．评估周期每半年评比一次采取按年度评估方式绩效考核体系3绩效评估二．评估方式二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他方法使用。评估表采取电子化和纸质结合形式，普工员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上领导采取纸面考评方式。绩效考核体系3绩效评估三．评估内容重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式。一般管理人员要求每年必须达到32个积分，为完成的年度绩效只能评定为“C”及以下等级。绩效考核体系3绩效评估四．评估流程一级部门经理团队评议人力资源部审核直接主管分流员工自评绩效考核体系4绩效反馈半年度绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。绩效考核体系5绩效结果应用半年度绩效半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。注：对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。绩效考核体系5绩效结果应用年度绩效年度绩效主要与年终奖挂钩年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其2—6个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。实行末位淘汰制对于年度绩效评分排名靠后的5%人员进行末位淘汰。淘汰员工时会进行末位淘汰沟通、访谈，由各一级部门对员工年度绩效等级情况进行梳理，并报AT团队进行最终的讨论决定。注：奖金包大小根据各一级部门年度PBC完成情况及绩效评定情况进行设置，一般由华为IRD（投资管理委员会）根据公司年度工作重点和战略规划，结合各一级部门承担工作重要性进行评价最终确定各一级部门奖金包大小。绩效考核体系6绩效监控人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。3华为绩效模式1.重视PBC制定，逐层目标分解2.成立一级部门经理人团队（AT），对部门绩效管理工作进行督导3.监控机制灵活，采取第三方监控形式谢谢观看