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年底企业薪酬设计中的难点与解决方案讲师：崔翔博士工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突薪酬体系设计的目的工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本薪资体系设计的基本流程整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````薪酬的构成要素本薪津貼獎金福利薪酬的构成要素体系年资薪酬体系职能薪酬体系职务薪酬体系优点可防止过渡竞争，保证秩序以保障生活费为原则，随年增薪，员工稳定薪酬不随职务（岗位）变动而变更，便于企业内部调动能力是决定薪酬的最主要要素，与职务没有直接关系，尊重、激励能力；按知识、技能、能力划薪酬级别，不是按职务划级别；有评估标准、制度\严格考核；适应性强、弹性大，在宏观上追求活力，微观上发挥潜力，保持公平、合理、平等竞争按职付酬，同工同酬，客观性强有利职务的责、权、利有机结合有利激励员工提高业务能力和管理水平评估对象是职位而不是人，具有公平性职位工资是薪酬的主体缺点不利于能力的发挥，缺乏激励薪酬要素比重，评估因素，无法明确能力要素仅限学历、年龄、工龄，与职务执行能力相差甚远忽略了薪酬本质定义评估对象是人，应先建立标准，再严格评估，而且评估结果不是一劳永逸，要定期进行，较繁琐。易产生职位职责与工资倒掛现象易造成员工高职位取向职位到顶，晋升无望，易丧失进取动力选择日本、中国的传统薪酬体系选择该体系的条件：—职务工作经常变动的企业—职务分析和编制不太明确的企业选择该体系的条件：—职位明确、规范标准—职位工作趋于稳定—按任职条件配置机制—职位有薪酬级别，有晋升机会薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功报酬价值观报酬年资012345学历年功职位职位报酬价值观报酬年资012345......学历职能职位该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52能力报酬价值观奖金晋升考核等级推荐概率分布A10％B20％C50％D15％E5％奖金考核等级绩效奖金A200％B150％C100％D50％E0％绩效报酬价值观薪酬体系设计思路3P-M职位（POSITION）绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬体系设计的考量要素工资体系设计时，应本着以下的设计思路：1、工资以基本工资（底薪/固定工资）、效益工资（浮动工资）、奖金及职务、工龄、学历等综合因素组成。2、福利分国家规定及公司内部设计两部分组成，更多地考虑激励要素。3、工资结构由工资级别、每个级别分数个档次组成。注重等级、薪幅、间距、薪点，能鼓励员工逐步晋升、持续发展。4、高层、中层、基层定出薪酬相差的工资比例。5、福利以基本工资为基数进行计算。6、奖金的分配应考虑到工作环境、工作态度、工作业绩、工作量、工作能力等多方面加权形式考核后发放。7、对员工的福利考虑按政府要求的规范化执行，给员工支付相关福利。薪酬体系设计的考量要素8、根据不同的工种、职务、贡献设置一些奖项。9、工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来控制。10、集团公司控制子公司的工资总额但具体操作由子公司负责，但是明确审核和备案的流程。11、设立“薪酬管理委员会”，定期研讨工资体系和工资管理制度升级、制定基薪和浮动工资的百分比、奖金发放等问题，参加范围可以广泛些，邀请工会领导参与。12、每年薪资调整根据工作评价、市场行情、薪资市场调查、通货膨胀率、公司工作重点、政策倾斜、绩效评估结果、公司利润等多种因素决定。13、对优秀员工、核心岗位有一定的奖励措施和薪幅浮动。14、突出专业化、贡献度与工资的挂钩（例如奖金应按销售额提取一定比例）。15、建议尽快使用专业的薪酬管理薪资软件。16、在以货币支付的基础上可适当考虑非货币因素，如加薪的同时提供进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化。薪酬体系设计的考量要素17、对于公司优秀人才和骨干力量，可采取提供商业保险、补充养老保险、企业年金、年底分红、延期支付、宽带等措施。18、定期调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力。19、重新审视薪酬激励，进行结构性调整，例如，员工个人的薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩，加大薪酬中的变动部分，结合考核结果设定浮动工资水平。20、在每个层级内设置多层薪酬。21、增大薪酬调整频率。22、激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合。23、对员工进行公司薪酬制度的培训，公开考核激励方法。24、强化内部竞争和淘汰机制。25、增加管理人员控制下属奖金留存和发放的权限。26、对部门经理的“小金库”予以立法、明确责任和管理细则。1、科学化、规范化管理的原则2、激励性的原则3、对内具有公平性原则4、经济性和实用性原则5、对外具有竞争性原则6、以工作绩效为考评重点的原则7、重视时效性原则8、重视员工反馈原则9、保密的原则10、合法性原则薪酬设计的十大原则以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计的要素：管理变化保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。薪酬设计的原则：公平+竞争收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬设计原则：与时俱进•1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；•2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；•3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；•4、企业经营绩效、各种技术经济数据；•5、劳动力成本对整个成本的影响程度；•6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；•7、利润增长潜力、空间在哪里；•8、企业产品和生产技术水平等等。薪资设计的要素：知己•1、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；•2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；•3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；•4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；•5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；•6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计的要素：知己1、产品市场竞争数据•地区及行业的特点和惯例、每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。2、劳动力市场竞争数据•劳力市场的供需关系及竞争状况、劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。3、法律环境调查•当地生活水平、国家的有关法令和法规、企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。薪资设计的要素：知彼着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小.其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果,拟定出一张标准职务等级系列工资范围来,它包含企业中所有职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。薪资设计的要素：市场定值法设计薪资体系的步骤职位分析•选择职位分析的方法•职位分析沟通说明•创建职位说明书职位评价•发展出适用所有职位的度量方法•使用一致的评价原则•流程公开化•提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平•获得薪资市场的资料•寻找与基准职位相互对应的内部职位•对管理者加以训练•使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构•检验职位配对的正确性•评估各职位与市场价值的相关性•发展创建薪资结构的方法•决定其可行程度集成型薪资职位－职位分析－职位评价个人市场评定企业内各职位间的相对重要性与价值•为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。•协助企业内职位间相关性的管理。•在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。•考虑基本的付酬因素：智能水平（职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）、解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）、职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）。职位评价职位评价方法-1排序法或排列法优点缺点与弊端比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。1、该方法的好处是简单，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。2、通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。1、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力；2、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。分类法优点缺点与弊端1、首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；2、然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。1、简单、快速、容易实施；2、各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；3、可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位；4、与薪资结构建立一致的关联性。1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中；3、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。职位评价方法-2因素比较法优点缺点与弊端先决定职位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。1、由于采用的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；2、在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。1、选择正确的代表性工作较为困难；2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；3、很少被企业使用。职位评价方法-3评点法优点缺点与弊端又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的因素及主要成分，并使用数量化