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0外部企业调研报告机密档案1目录关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例北京同仁堂案例浙江万马药业案例2关于外部调研的说明被调研企业：华北制药集团华东制药集团美国强生在华投资的相关企业北京同仁堂集团浙江万马药业公司调研目的：了解相关制药企业组织架构和集团化管理模式了解相关制药企业营销体系的构建和运行情况了解其它有价值的信息3关于外部调研的说明国内大中型制药企业发展战略趋同通过集团化管理实现资源和公共职能共享，达到提高效率目的的做法，是企业内部管理的一种发展趋势处方药与OTC建立相对独立的销售队伍，但渠道和行政支持等可以实现共享制造业营销体系与医药流通体系的全面整合时机还不成熟，但能够互相促进和利用。证监会对上市公司不独立、同业竞争、关联交易等方面的监管越来越严格，企业必须首先满足法律要求再考虑内部运营管理效率问题外资制药企业最主要的竞争优势在技术、人才等方面4目录关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例北京同仁堂案例浙江万马药业案例5华北制药集团之基本情况介绍现有员工人数20000人现有品种有抗生素与半合成抗生素、生物技术药物、农兽药、淀粉糖维生素、制剂共5个系列，350多个品种2001年销售收入集团共计实现销售收入59亿人民币，其中制剂药事业部销售收入为30个亿人民币，外贸部实现销售收入为9500万美元。6华北制药集团之战略目标成为中国最大、最好的药业企业成为全球重要的原料药生产基地之一整合资源，逐步进入医药流通领域，并发展为第二主业7华药集团原组织结构第一阶段：典型的国有企业直线职能制组织结构第二阶段：直线职能制＋准事业部制的混合型组织结构•1992年生产经营主体的股改，成立华药股份公司•1994年下属企业华药股份上市时进行了一系列的资产重组，形成了现有的以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团•集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理•大多数子公司经营相对独立，有损益责任，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作原华药集团组织结构的演变分为两个阶段：8华药集团的混合型组织结构华药集团公司总经理一一七车间财务部人力资源部工程部开发部安全管理部企管部环保部国际部设备动力部投资管理部保卫部生产技术部华药股份公司先泰公司华北赫司特公司金坦公司财务公司……一O一车间一O二车间北元公司康欣公司…………总经理办综合计划部14个生产车间2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（职能型管理）（准事业部型管理）9华药集团混合型组织结构存在的问题1.关联交易和内部竞争多2.产销不平衡，制剂药产销脱节3.管理效率低，无法实施专业化管理•职能部门庞大，层次多•经营权责不明确•集团公司高层领导精力分散10华药集团调整后事业部制的组织结构图华胜公司倍达公司北元公司销售公司财务公司金坦公司康欣公司威可达公司华药集团公司总经理淀粉糖VB12事业部抗生素原料药事业部制剂药事业部一O一车间一O二车间一O四车间…………………………原料药车间制剂车间一O五车间其它子公司……11华药集团组织结构调整说明•按产品类型，成立制剂药、抗生素原料药、淀粉糖VB12三个事业部将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司•事业部作为基本运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团职能部门只管全局性的及跨事业部的问题•在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套核算体系；将来要逐步通过重组实现事业部结构和法律结构的吻合•按照成熟程度，逐步建立和完善按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）或按销售渠道属性（原料药、制剂药）划分的事业部12华药集团事业部制组织结构之营销职能分工营销战略集团：战略、事业部间协调、综合营销计划、市场调研、公关形象广告支持事业部：与政府关系（药证申请等）、产品经理。包括事业部战略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持财务管理集团：确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险事业部：为事业部经营计划的制定和监督执行提供技术支持。人力资源管理集团：人才培养、劳动人事、激励薪酬。事业部：人力资源调配、内部人员奖惩制度、定员管理。13华药集团之管理现状及构想1.业务管理•目前是通过业务整合把资产整合进去制剂药事业部中同时存在上市公司和非上市公司资产•将来考虑把资产关系和业务关系合二为一，形成以上市公司生产经营为中心的业务管理格局2002年准备将三个事业部全部纳入上市公司，所有与制药相关的经营性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司资产，也要通过代管的方式，将业务管理权统一在上市公司（避免过多的关联交易）2.资产管理•划归上市公司——与主业相关的投资•整合，寻求机会尽量退出——还赢利或退出困难的投资，将委托集团管理•马上退出——如地产、设备生产和安装等业务3.组织结构•按销售渠道重组：制剂药和原料药两大事业部•按产品系列划分：抗生素和维生素事业部14华药集团上市公司B生物制药事业部上市公司A华药股份有限公司上市公司C农兽药事业部抗生素事业部维生素事业部保健品事业部医药事业部天然药事业部非战略性资产剥离华药集团未来组织机构调整打算15华药集团制剂药事业部组织结构介绍16华药集团制剂药事业部制之组织结构图事业部经理综管合理质部量财务部生产部公共支持部营销部销售部股份公司一O五车间股份公司一一四车间制剂公司一车间制剂公司二车间制剂公司三车间北元公司华太公司天翔公司华北大区西北大区西南大区……17华药集团制剂药事业部之各部门职能（一）营销部参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考核监督，组织新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门提供市场信息。销售部负责国内销售网络的管理；与营销部门共同制定制度销售计划，将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效措施，扩大销售，保证回款。综合质量管理部质量控制、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。18华药集团制剂药事业部之各部门职能（二）生产部参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对经营计划加以确认；将经营目标详细分解到各车间；监督生产运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部门协调；与营销部定期沟通生产情况。公共支持部生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保障工作。财务部在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算，对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。19华药集团制剂药事业部销售体系组织结构变革过程介绍20华药集团制药事业部销售组织第一次变革之目的和重点内容从到总部面对30个左右的地方办事处总部面对7个销售大区，大区下再管理地方办事处普药和临床推广药两套地方办事处机构分离结构上合并，管理上统一的办事处机构按药品种类（普药、新抗生素、临床推广药）划分的销售队伍按任务种类（渠道或医院）划分的销售队伍相对较小的医院直销队伍规模和相对较大的渠道队伍规模扩大的医院直销队伍规模和逐渐缩小的渠道队伍规模不够灵活的系统招聘培训程序针对不同销售队伍的不同的招聘培训程序以考核资历为主的不透明的奖励机制透明的，结合个人行为与结果的奖励机制销售组织变革的目的：改进营销和销售能力销售组织变革的重点内容：21华药集团制药事业部销售组织第一次变革之组织结构图制药事业部销售部销售办公室贮运办公室华北大区西南大区西北大区北京办事处终端推广队伍渠道销售队伍………………………………………………………………………………22华药集团制药事业部销售组织第二次变革之重点内容从到销售部面对七个大区，30个办事处销售部面对3～4个按品种及销售方式成立的经理组办事处是市场开发、产品销售主体办事处是销售部派驻各地的代表，是各类销售队伍的协调人，为销售提供支持和帮助“瓶颈”型组织结构矩阵型组织结构责任不明确责任明确，考核具体23华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案销售部主管临床推广经理非处方药销售经理经销经理销售办公室办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人办事处2办事处1办事处3办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人24华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案制剂药事业部销售部临床推广经理非处方药经理普药经理地区办事处临床推广队伍代理非处方队伍经销队伍25办事处的职责与运作办公室功能华药在当地销售的代表办事机构负责协调各类销售代表业务行为，实现资源共享维护与当地政府及客户的关系后勤支撑：物流、住宿、生活办公室主任职责当地的华药销售总代表，各类销售代表和行为的总协调人代表事业部处理销售中各种异常问题监督辖区内各类销售行为后勤支撑（包括：仓库、出入帐目）不承担开发市场和销售任务！办事处组成主任，内勤普药销售代表，OTC销售代表，代理销售代表，推广代表岗位关系主管领导：销售部主管直属下级：办事处内勤主要工作关系：销售部各销售经理、销售部运作说明各办事处销售人员业务直接对销售部的销售经理；但重要活动报告办事处主任。各办事处定期召开所在地各类消受人员沟通交流会。办事处各类销售人员行政上服从办事处主任统一领导物流由办事处统一管理。26华药集团制药事业部销售组织第二次变革之各类销售经理职责职责•全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务主要工作业务•主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标•分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通•参加月度经营例会财务•制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况人事•考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能岗位关系•主管领导――销售部主管•直接下属――各办事处销售负责人•工作关系――各销售经理、营销部、生产部、财务部关键业绩指标（KPI）•销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效27华药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系，详如下表所示：终端人员渠道人员权重定量a.销售额b.完成计划率c.增长率d.产品医院覆盖率e.当地市场占有率f.销售费用率定量a.销售回款额b.完成计划率c.销售回款增长率d.销售回款率70％定性a.客户拜访率b.组织促销学术交流情况c.与客户高层领导关系d.目标客户开发情况定性a.所辖区域严重串货b.非任务原因的退货及冲票c.商业信息的收集及反馈d.促销活动的开展30％28强生在华企业的运作强生（中国）控股有限公司，除与中国政府合作项目外，还担负着考虑未来强生在华发展战略的职能。强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系，都是独立运作的。根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构还会不断发生变化。另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公共资源和公共职能需要或可以进行共享，从而有利于效率的提高和树立统一的强生企业形象。29强生在华企业间的协作强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进行协调，包括总裁管理委员会、公关委员会、市场委员会、人力资源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组织架构来实现。台湾强生香港强生上海强生强生中