人力资源概念1

第一章管理活动与管理者案例导入：问题导引：•管理是什么？•管理有什么特点？•管理要做什么？•做好管理工作需要掌握什么技能？对管理的解释•在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程•调动人的积极性,以便正确地做正确的事情的一门学问对管理的解释•几种说法：—管理就是领导（穆尼）—管理就是决策（西蒙）—管理就是谋取剩余（泰勒）—管理就是经由他人完成任务（孔茨）—管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔）•管理—在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程人、财、物、信息、技术、时间等目标计划领导组织控制投入资源管理过程达到目标①管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计划的、本能的活动②管理是围绕着某一共同目标进行的③管理是一个动态的协调过程，协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终④管理包括一系列相互关联的职能，即计划、组织、领导、控制等⑤管理工作强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果⑥管理是在特定环境下开展工作的，有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动⑦管理是人类改造世界的实践过程，是一种特殊形态的实践活动管理工作：具有共性特征的关键要素•管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境•管理的核心任务是决策•管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1＞2的效果•管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程•管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具管理工作：具有共性特征的关键要素组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理职能•计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序，以及实现目标的时间表和预算•组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程管理职能•领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程•控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程管理工作过程制定目标形成共鸣制定计划推进业务业绩评估管理的过程计划：选定目标和达到目标的途径绩效•达到目标•产品•服务•效率•效果组织：为要完成的工作指定责任领导：施加影响力以激励员工控制：监控活动并且进行修正资源•人力•资金•原材料•科学技术•信息管理工作是科学与艺术的统一•科学：有一套科学客观的分析、解决问题的方法论–客观性–实践性–系统性–发展性•艺术：灵活运用管理知识、技能的技巧和诀窍科学艺术管理既是科学，又是艺术，如何理解？•部分内容是科学，部分内容是艺术•经过系统整理的管理知识是科学，管理知识的应用，亦即管理实践是艺术•认知性的知识或可编撰的知识(codifiedknowledge)•体验性的知识或意会的知识（tacitknowledge)•体验性或意会的知识如何学？如何教？管理的科学性•高效、生理、理性、被动工具—20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率—法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率管理的艺术性•愉快、心理、情感、能动主体—20世纪中期，梅奥、卡耐基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源—各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等,以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题管理的二重性•自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性•社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性•管理的基本目的，在于提高工作的效率(efficiency)和效果(effectiveness)—效果是解决“做什么”的问题，它要求确定正确的目标—效率是解决“怎么做”的问题，它要求选择合适的行动方法和途径，以求比较经济、比较快地达到既定的目标—相对而言，效果是第一位的，好的管理就是要做好对的事情管理追求效率和效果资源利用目标实现手段：效率结果：效果低浪费高成就目标DothingsrightDorightthingsDothingsfast开展管理工作所需的管理技能•概念性技能(conceptualskill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾驭全局的能力开展管理工作所需的管理技能•人际关系技能(humanskill)与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式开展管理工作所需的管理技能•技术性技能(technicalskill)指能够运用特定的程序、方法、技巧，处理和解决实际问题的能力。也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度管理者的分类•高层、中层与基层管理者•综合管理人员和专业管理人员•决策者和决策支持者中层管理者基层管理者操作者高层管理者不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制高层管理者花费在各项管理职能上的时间28%36%22%14%计划组织领导控制资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”中层管理者花费在各项管理职能上的时间18%33%36%13%计划组织领导控制基层管理者花费在各项管理职能上的时间15%24%51%10%计划组织领导控制管理层次与每种职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员人际关系技能概念性技能技术性技能管理者的角色在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作管理者的角色在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，制定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判管理者的角色在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及及竞争对手明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1．挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2．领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3．联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息发感谢信，从事其他外部活动明茨伯格的管理者角色理论（续）信息传递方面4．监听者寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话方式传达信息6．发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在行业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息明茨伯格的管理者角色理论（续）决策制定方面7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议执行情况，开发新项目8．混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9．资源分配者负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动以及安排下级的工作10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判企业中的管理角色高低中小企业管理者大企业管理者发言人资源分配传播者主办者主办者象征性的领导人联络监控干扰处理谈判代表讨论题•通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？•管理学学了就能用吗？•只要加强管理就可保证做好、做对事吗？•在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？•是否每个人都能培养成为合格的管理者？•人们学习管理是否就是为了当管理者？•如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?