薪酬方案

第八章薪酬管理学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料学习目标1.掌握薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则2.解释薪酬水平和薪酬结构的确定方法3.描述薪酬等级制度的基本构成4.了解福利的主要类型及福利管理中的成本核算1.能够进行薪酬调查2.了解工作评价的主要方法知识点技能点本章主要内容第一节薪酬概述第二节薪酬方案设计第三节薪酬制度第四节福利本章重点1、薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则；2、薪酬水平和薪酬结构的确定方法；3、薪酬等级制度的基本构成；4、福利的主要类型。薪资满意度对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%导入案例第一节薪酬概述走进HRM讲授与训练单元小结A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。走进HRMA公司的问题如何解决？？讲授与训练一、薪酬及其实质二、薪酬的构成三、薪酬的功能四、薪酬管理的内容五、薪酬管理的原则一、薪酬及其实质定义：薪酬是指企业为了吸引、保留和激励员工而对其给企业所做的贡献（包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应报酬。或：员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳具体包括：工资、奖金、福利、股票期权、津贴等。实质：组织和员工之间的一种公平的交换或交易。员工拿自己用时间、努力与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给付的工资或薪金。工资薪水薪酬蓝领的收入脑力劳动者的收入侧重于组织与劳动者之间的交易关系整体薪酬总收入基本薪酬（工资）：正常劳动消耗的补偿奖励薪酬（奖金）：超额劳动的补偿附加薪酬（津贴）：特殊劳动的补偿红利、酬金、股权和福利：补充性报酬（如下图）二、薪酬的构成二、薪酬的构成外部薪酬经济性薪酬非经济性薪酬基本工资可变工资/奖金股权/股票期权津贴和补贴工作认可与赞美挑战性工作参与决策、更多责任发展、晋升机会感兴趣的工作保险津贴和补贴有薪假期服务/节日物资内部薪酬薪酬私人秘书舒适的工作条件职业安全地位直接薪酬间接薪酬薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴激励工资佣金提成效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险分红薪酬体系三、薪酬的功能—企业方面的功能1．激励与竞争功能2．控制经营成本3．支撑企业总体战略实现，提升企业经营绩效4．塑造和强化企业文化三、薪酬的功能—员工方面的功能1．经济保障功能2．激励功能3．社会信号功能此外薪酬还具有对社会劳动力资源的再配置功能四、薪酬管理的内容薪酬水平的确定及其调整薪酬结构的改善薪酬制度的设计薪酬预算与成本的控制薪酬沟通五、薪酬管理的原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则战略性原则外部公平性内部公平性员工公平团队公平本节重点介绍薪酬的概念与实质，薪酬管理的内容、功能及原则，对组织薪酬管理有一个全面而清晰的认识，为进一步的学习打下基础。单元小结第二节薪酬方案设计走进HRM讲授与训练单元小结华为的薪酬体系模型首先强调华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系，在这个基础上形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。走进HRM讲授与训练一、薪酬调查二、薪酬总额测算三、工作评价四、确定薪酬水平与薪酬结构五、选择薪酬制度类型一、薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。二、薪酬总额测算总额测算是要保证符合公司发展阶段，并与公司效益挂钩。总额测算不仅仅是静态的测算，更重要的是要考虑到人员晋级情况下和业绩大幅攀升情况下的总额承受能力。薪酬总额的测算必须考虑三个因素：组织的支付能力员工的基本生活费用一般的劳动力市场行情。三、工作评价—工作评价流程1.准备阶段清岗。依据工作说明书明确每个职位的工作内容、职责、权限、协作关系、工作环境和任职资格等基本内容。确定工作评价方法。确定评价因素确定专家组确定基准职位2.培训阶段针对工作评价本身进行培训基准职位评分3.评价阶段4.总结阶段三、工作评价—工作评价的方法1.总体排序法卡片排序法交替排序法配对比较法成对比较法实例成对比较法岗位ABCDE总分A--+-1B+-++3C++++4D----0E+--+2三、工作评价—工作评价的方法2.职位归类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值工作程序：（1）岗位分析并分类；（2）划分并定义岗位等级；（是分类法中最重要和最困难的工作)例：销售类职位等级定义（见下页）（3）评价套级；（4）岗位评价完成以后，以此为基础设定薪酬等级。优点：简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。缺点：划分类别是关键；成本相对较高，定性评价。适用范围：各岗位差别明显；公共部门和大企业管理岗位。等级等级描述实习行销员1不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、汇款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同。行销员2在行销员岗位上实习满一年，独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况。资深行销员3担任行销员职务满三年以上，负责某生范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施。片区经理4担任资深行销员3年以上。负责某区（管辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。销售中心经理5担任片区经理3年以上，主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划。销售类职位等级定义(15)31职位分类法文职的分类制度级别一简单工作，无监督职责，无公共联系级别二简单工作，无监督职责，有公共联系级别三中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五复杂工作，有监督职责，公共联系3.要素评分法步骤：确定基准职务选择评价要素及其子因素定义评价要素并界定评价要素等级确定评价要素权重确定各评价要素等级的分数并计算各职位的总分数建立职位价值等级结构，为组织确定薪酬等级提供依据三、工作评价—工作评价的方法4.因子（要素）比较法确定基准职务选择评价要素对基准职务进行要素分析和评价，明确基准职务的价值对照基准职务的价值排列，评价其它职务的价值为确定其薪酬提供依据三、工作评价—工作评价的方法关键智力要求体力要求技能要求职责工作环境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345图1把每个factor下哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级因子/要素（Factors）四、确定薪酬水平与薪酬结构（一）薪酬水平的影响因素1．企业外部因素人力资源市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的相关法令和法规2．企业内部因素本单位的业务性质与内容企业的经营状况与实际支付能力企业的管理哲学和企业文化（二）薪酬水平的确定1．薪酬平均率法薪酬平均率＝（实际平均薪酬）÷（薪酬幅度的中间数）2．增薪幅度法增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额，一般以一年为核算单位本年度的平均薪酬水平＝上一年度的平均薪酬水平+增薪幅度3．最低工资水平法4．综合因素法四、确定薪酬水平与薪酬结构（三）薪酬结构的确定与调整薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。1．奖励性调整2．生活指数调整3．效益调整4．工龄调整5．特殊调整四、确定薪酬水平与薪酬结构所谓薪酬制度就是指企业计量和支付劳动者报酬的原则、形式和办法。从国内外的薪酬制度的发展来看，基本薪酬制度不外有以职位为基础、以技能/能力为基础、以市场为基础、以绩效为基础以及这几个方面混合的结构工资制这几种。在现实的企业的工资制度中，实行结构工资制度的企业为多，其次是以职位为基础的薪酬制度，最近国内外一些企业开始实施以技能/能力为基础的薪酬制度。一般地，企业选择薪酬制度主要考虑以下三点：1．社会文化和意识形态的影响2．劳动力市场供求和政府政策的影响3．企业技术装备和生产劳动特点的影响五、选择薪酬制度类型本节重点介绍了薪酬方案设计的流程及内容，重点在工作评价，这是薪酬方案设计的关键。单元小结第三节薪酬制度走进HRM讲授与训练单元小结海尔企业高速发展源于高效薪酬制度企业发展战略是薪酬制度确定的基础海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。名牌战略阶段的薪酬制度国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。走进HRM企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，