中国北方机车车辆集团公司企业内部分配制度改革指导意见

中国北方机车车辆集团公司企业内部分配制度改革指导意见（讨论稿）为深入贯彻江泽民同志“三个代表”的重要思想，落实《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》(国经贸企改［2001］230号)、国务院《关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》(国办发［2000］64号)以及国家劳动和社会保障部《关于印发进一步深化企业内部分配制度改革指导意见的通知》(劳社部发[2000]21号)等文件精神，结合中国北方机车车辆工业企业的实际情况，对企业内部分配制度改革提出如下指导意见。第一章指导思想一是紧紧围绕建立现代企业工资收入分配制度的总体目标，深化对劳动及劳动价值理论的认识，坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。按照“市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，接受监督指导”的新体系，建立科学、有效的工资收入分配制度。二是树立现代企业人力资源管理理念，建立能充分调动职工能动性的分配机制。企业应根据其自身发展战略和规划，设计建立科学、规范的企业收入分配制度。发挥劳动力市场价格的调节作用，合理确定职工工资水平，形成有效的分配激励和约束机制，以及工资能增能减的机制，充分调动各方面的积极性，促进企业经济效益的提高。企业的薪酬制度对外要有竞争力，对内要具公平性。第二章遵循的基本原则一、企业是分配工作的责任主体。企业应在集团公司监督指导下，结合自身实际情况自主分配。二、遵循严格定岗定编，科学进行岗位分析和岗位测评的原则。企业薪酬标准要在科学定岗、定量测评的基础上确定。三、按劳分配为主体，多种分配形式并存的原则。同工同酬，多劳多得。工资标准要向关键管理岗位、高技术岗位、高技能岗位、高级科技人才、企业营销人员倾斜，拉开他们与一般人员的工资差距。岗位工资要以突出岗位因素为特征，职工工资要易岗易薪，岗变薪变。积极探索资本、技术等生产要素参与分配的实现途径和方式。四、效益决定工资原则职工工资是由企业的效益来保证的，并且根据企业经济效益的好坏上下浮动。要形成职工工资随企业效益情况能上能下的分配机制，使得企业职工人人关心企业效益。五、工资随劳动力市场价格调节的原则根据企业的经济效益，参照劳动力市场工资指导价位，合理确定各类人员工资水平，工资标准要根据当地劳动力市场价位和劳动力市场的供求关系进行调节。六、重在工作成果，按业绩支付报酬的原则。树立职工实际所得工资与其工资等级标准相分离的观念，根据考核结果，按照工作业绩和实际贡献支付报酬。七、执行国家有关工资分配政策企业中最低工资标准不低于当地劳动保障部门规定的最低工资标准。离岗培训人员、下岗待岗人员的基本生活费不低于当地政府规定的最低生活费标准。第三章建立以岗位工资为主，多种分配形式并存的基本工资制度按照现代企业内部收入分配制度的要求，根据人力资源管理特点，积极推行建立以岗位工资为主的基本工资制度。一、岗位工资制岗位工资制是以职工被聘上岗的劳动岗位为主体，根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和所需资格条件确定岗级，以企业经济效益和市场劳动力价位确定工资水平，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬一种工资制度。(一)岗位工资制的一般形式：岗位工资制的职工工资一般由基础工资(保障工资)、岗位工资、工龄工资、效益工资四个单元组成。基础工资(又称保障工资)，作为职工的基本生活保障，其中包含了目前执行的各项物价补贴。基础工资可在企业所在地区劳动保障部门规定的最低生活费标准和最低工资标准之间确定。岗位工资，岗位工资是体现上岗职工岗位劳动差别的工资单元。是由本人所处的岗位和个人工作业绩来决定的，并随企业经济效益的好坏上下浮动。岗位工资中包括全部岗位性津贴。岗位工资在全部工资的比重根据工作性质一般在50%--70%之间确定。工龄工资，又称年功工资，是职工对企业累计贡献的报酬。工龄工资可根据职工在企业累计工作年限计算，也可根据职工在企业工作期间的工作年限和实际贡献确定。工龄工资不随职工岗位变化而变化，只要职工在岗均可享受工龄工资。企业可根据自身发展不同时期(阶段)的薪酬政策和内部人员结构，以及企业效益情况确定和调整工龄工资水平。效益工资，是企业根据经营效益来确定的年度内奖励性工资，也是全体职工利润共享的一种形式。效益工资包括月度奖(含加班费)、专项奖、一次性奖及其他各种奖励。以上四个工资单元，除岗位工资单元外，其他三个工资单元如何设立，企业可视具体情况确定。实行岗位工资制可根据企业不同岗位的人力资源管理特点，分别采取岗位绩效工资、岗位等级工资以及岗位薪点工资等形式，可以实行一岗一薪或一岗多薪。企业一般工作人员可实行一岗多薪。一岗多薪即一个岗位对应几个工资等级，它意味着认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，以达到长期激励的目的。企业中层以上领导干部可实行一岗二薪，便于干部的考核和试用。关键的领导岗位和技术岗位可实行一岗一薪。(二)岗位工资标准的确定：1、以工作为导向，工作价值为基础，设计岗位工资。2、岗位工资是一种以工作为导向的薪酬政策。以承担的工作为基础，经过评估工作性质、工作内容、估值工作成果等必要的步骤，确定工资结构。其薪酬的支付与增长以业绩考核结果和实际贡献为依据，以完成的工作价值为基础。工资随着工作岗位变动而变动。3、依据工作评价结果，确定岗位工资等级。工作评价是指根据各种工作中所包括的知识技能要求、努力程度要求、岗位职责、工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值。以薪酬设计为目的的工作评价应采用定量的方法或定性与定量相结合的方法。工作评价的起点是工作分析。(1)为便于评价可先将岗位划分为技术开发、技术管理、领导岗位、经营管理、一般管理、技术操作岗位、辅助服务岗位等七个岗位系列，然后依各系列工作不同，采用适当的评价办法，进行定量分析，确定若干个等级。同一系列内岗位等级数目可在5～15个之间选取。4、采取部门工作与岗位工作评价相结合的方式。(1)根据企业组织机构设置情况按照部门职责及其对企业实现经营目标的影响程度、作用大小，将部门依次排序。(2)选出标尺类工作岗位认真细致地做好工作评价。选择企业内具有可比性、代表性，且工作内容比较稳定、不随时间变化而变化的岗位，作为标尺类工作岗位，全面细致地作好岗位的定量评价工作。可视部门岗位设置情况确定标尺类工作岗位及数量。(3)参照本部门中标尺类工作岗位的评价结果，采用比较法，对本部门中的所有岗位进行评价，在部门内，进行岗位初步排序工作。(4)比较不同部门中相同或类似岗位的情况，对照标尺类工作岗位的评价结果，综合部门排序、岗位排序情况，将企业内所有岗位进行排序，确定最终岗位等级。5、确定岗位工资等级标准：(1)岗位工资等级标准的差距可依据如下几个原则确定：工作价值大的岗位工资等级高、差距大；工作价值小的岗位工资等级低、差距小。较高岗位工资级别和较低岗位工资级别的等级较少，中间水平的岗位工资级别较多。同类人员的岗位工资最高与最低等级之比以3～5倍为宜；同一岗位人员因能力、经验、资历不同，其岗位工资档次最高与最低之比可在1.2～2.0倍之间。相邻两个岗位系列的工资等级之间存在一定的重叠部分。重叠的程度取决于其工作评价的差异大小，差异大，重叠部分小；差异小，重叠部分大。技术开发系列的岗位工资等级水平相对较高；经营管理系列的岗位工资等级相对幅度较宽。(2)按照工作评价结果，首先确定标尺类工作岗位的岗位工资等级。(3)对于其他非标尺类工作岗位，按照评价排序结果，对照标尺类工作岗位的工资等级，分别插入各个标尺类工作岗位工资等级之间，确定所有岗位的工资等级标准。(4)具体工资标准可参照附件设计。(三)新录用的人员在试用期内不实行岗位工资，其工资待遇按照企业需求情况，参照当地劳动力市场价位确定。试用期结束以后，按其所聘岗位的工资等级及其工作业绩享受岗位工资。二、结合人力资源特点，采取多种分配形式(一)对科技人员(高级管理人员)实行按岗位、按任务(项目)、按业绩(效益)确定报酬的工资收入分配制度。在知识经济条件下，知识成为推动企业成长与经济发展的重要资源和核心要素，在分配竞争中处于更为主动的地位。企业必须注重对科技人员实施有效的激励政策，充分调动技术人员的积极性，发挥他们的创造性，进而增强企业的创新能力。1、对科技人员实行岗位等级工资。分配向科技人员倾斜，提高科技人员的岗位工资标准，拉开科技人员与普通员工的工资收入差距。2、为促进企业技术创新，加快新产品开发的速度，在提高科技人员岗位工资标准的同时，按照工厂的技术开发项目，对技术开发人员实行项目工资。(1)项目工资是在项目工作小组按技术任务书的要求完成开发任务后，对小组按约定标准或比例支付报酬的一种奖励工资制度。(2)项目经费包含小组成员的项目工资，项目工资所占比例可视项目具体情况确定。项目(课题)负责人个人所得奖励工资可以按照不少于项目工资的30%，或不低于其他人员所得奖励工资平均水平3倍的原则来确定。(3)对实行项目工资制的产品开发项目，要规范立项程序。对项目的技术水平、工作难度、市场前景等应经过专家委员会的鉴定评议，鉴定意见或评定等级作为确定项目经费的主要依据之一；提倡采用项目招标或竞聘的方式确定项目负责人；项目经费的确定要经过计划、财务部门的核算和审计部门的审计。对于立项项目实行五定：即定开发目标、定项目负责人、定负责人权利、定经费数目、定奖罚办法，充分作到责、权、利对等。3、实行新产品商品转换收入提成。新产品按其所形成的销售收入提成；换型产品可按相对于原产品新增销售收入提成；变型产品按市场增量提成。提成比例及年限可根据新产品销售收入的水平以及新产品换代周期确定。（二）对销售人员实行岗位等级工资制以外的、突出与绩效挂钩的特殊工资制度。企业以利润为中心，因此销售人员应成为激励的重点。由于其工作的特殊性，可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的工资，实行较低的保底工资(等级工资)，较高的奖励工资或提成工资的薪酬政策。绩效将做为支付报酬的主要依据。考核销售人员业绩的主要指标有产品销售收入、货款回款率、销售费用(费率)水平等。1、可实行对销售部门和销售人员的两级考核。设立销售人员的保底工资和最低销售额，根据产品的市场化程度不同，区别市场产品和路内产品，分别规定超额完成销售任务的奖励办法和达不到最低销售额的处罚办法。2、销售人员工资与货款回款率挂钩，按回款情况奖励或扣罚工资，以达到尽快收回货款，加快企业资金周转率，增加企业营利能力的目标。3、实行销售费用(费率)节约提成奖励。为控制销售费用，鼓励销售人员降低销售成本，可采用销售费用(费率)节约提成奖励，激励销售人员努力降低销售费用。（三)对于工厂急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。协议工资不受企业内部工资制度的限制，企业可以参照劳动力市场同类人员的市场价格，采取特殊的工资福利措施，引进和稳定少数关键专业技术人才。（四)对经营管理者试行年薪制。1、对企业中独立经营单位、分立和剥离单位的主要经营管理者可试行年薪制。试行年薪制的目的是为了解决各级经营管理者的激励约束机制问题，真正体现人力资本要素在企业发展中的作用，体现经营管理者责、权、利对等的原则，把经营管理者个人利益和企业的中长期发展目标紧密结合起来。2、年薪的基本结构：年薪由基本年薪（简称基薪）和风险年薪构成。(1)基薪可以由工厂根据全厂平均工资水平、单位所有者权益的多少和资产经营指标的高低，适当考虑企业经营的难易程度和企业所在地方劳动力市场价位来核定。(2)风险年薪按照对单位经营情况的考核评价结果以及经营管理者的岗位职责、岗位业绩确定。(3)年薪结构设计上要注意短期激励与长期激励的关系。为有利于企业的长期发展，把企业的长期利益和经营管理者的长期利益结合起来，可将风险年薪按支付时间的不同，分成当年风险年薪和延期风险年薪两部分，其中延期风险年薪一般不小于全部风险年薪的60%。延期风险年薪，用于转换企业虚拟股权或购买本企业股票，在经营管理者离岗后可按经营管理者本人意愿兑付现金或继续持股。3、考核兑现。制定年薪