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目录：第一篇：总论（共6章）第一章：管理与管理学1.管理的定义：管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。2.管理的职能（5种）：决策，组织（根本职能），领导，控制，创新（管理循环的轴心和原动力）。3.管理的二重性：1，自然属性：是人类社会活动的客观需要；2，社会属性：为建设中国特色社会主义服务，目的是使人与人、国家集体个人的关系更和谐。4.管理者的角色：人际角色（代表人，领导者，联络者），信息角色（监督者，传播者，发言人），决策角色（企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者）。5.管理者的技能：技术技能（岗位所需），人际技能（与人打交道），概念技能（设想观点，抽象关系）。各层次所需技能比例图。6.管理学的研究方法：归纳（应用最广），试验（霍桑研究），演绎（建立经济模型）。7.管理的基本特征：有意识有目的，有效，本质是协调，协调是运用各种管理职能的过程。8.管理学的研究对象：管理工作中普遍适用的原理和方法。第二章：管理思想的发展1.古典（科学）管理理论：（1）泰罗《科学管理原理》，把人看作纯粹的经济人，主要解决生产现场的监督控制问题。（2）法约尔《一般管理与工业管理》，组织管理理论，十四条原则（分工，权利与责任，纪律，统一命令，统一领导，个人服从整体，报酬公平，集权，等级链，秩序，平等，人员稳定，主动性，集体精神）。2.现代管理思想：（1）行为科学学派（综合性学科，各种知识来研究人）。埃尔顿梅奥-人群关系论（霍桑实验：找出工作条件对生产效率的影响，寻求提高劳动生产率的途径；人是社会人；存在非正式组织）。主要理论：马斯洛-需要层次理论，赫茨伯格-双因素理论（保健因素：工作的外部环境；激励因素：以工作为中心的个人感觉），麦格雷戈-X理论（人是坏的，要严格控制）,Y理论（人是好的，要满足其需求），洛尔施-超Y理论（不同的人对管理方式的要求不同，管理方式要由工作性质、成员素质决定），威廉大内-Z理论（管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体）。（2）管理科学学派。主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织，获得最佳经济效益，较少考虑人的行为因素。（3）决策理论学派。赫伯特西蒙，主要观点：管理就是决策；决策分为程序性和非程序性决策。第三章：管理的基本原理1.系统原理。特征：集合性，层次性，相关性。要点：整体性原理，动态性原理，开放性原理，环境适应性原理，综合性原理。2.人本原理。主要观点：职工是主体，职工参与是关键，发展人性是核心，服务于人是根本目的。尊重人、依靠人、发展人、为了人！3.责任原理。职位设计和权限委授要合理，三个因素：权限，利益，能力。职责与三因素的关系：责权利三角定理。4.效益原理。效益：有效产出与投入的比例关系。分为两种：社会效益，经济效益。效益是管理的根本目的。第四章：信息化管理1.信息化：将现代信息技术与先进的管理理念相结合，将组织活动过程数据化数字化，通过信息系统加工处理成信息资源，提供给组织各层次人员，有助于决策和行动，实现效率和效益。2.信息化发展指数：五类，基础设施，产业技术，应用消费，知识支撑，发展效果。计算方法：简单线性加权（对每个具体指数的标准化值加权平均得出总指数）。3.几个系统：企业资源计划系统（ERP），客户关系管理系统（SRM），供应链管理系统（SCM），办公自动化系统。4.云计算的三种模式：软件即服务（SaaS）,平台即服务（PaaS）,基础设施即服务（IaaS）。第五章：管理道德与社会责任第六章：管理的基本方法1.法律方法。特点：严肃，规范，强制。2.行政方法。以权威和服从为前提，实质是通过行政组织中的职务、职位进行管理，特别强调职责、职权、职位，而不是个人能力、特权。特点：权威，强制，垂直，具体，无偿。行政方法的本质是服务。3.经济方法。根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节经济主体间关系，获取经济效益与社会效益。经济手段：价格，税收，信贷，工资，利润，奖金与罚款，经济合同。特点：利益，关联，灵活，平等。4.教育方法。按一定目的，对受教育者施加影响的有计划的活动。目的是让受教育者的行为符合管理要求。特点：强制，示范，群体，个体，自主。5.技术方法。实质是把技术融入管理，利用技术辅助管理。包括信息、决策、计划、组织、控制技术。特点：客观，规律，精确，动态。第二篇：决策（共3章）第七章：决策1.决策是管理的本质，遵循满意原则。2.决策类型：长期-短期，战略-战术-业务，集体-个人，初始-追踪，程序化-非程序化，确定-风险-不确定。3.决策特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。4.古典（规范）决策理论：目的是获取最大经济利益，忽视非经济因素的作用。5.行为决策理论：把决策视为一种文化现象。西蒙-有限理性模式，林德布罗姆-渐进决策模式。6.回溯决策理论（隐含最爱理论）：彼得索尔伯格。为已作出的直觉决策证明其合理性的过程，说明了直觉在决策中的作用。7.集体决策方法：头脑风暴法（一群人广开思路），名义小组技术（独立思考，按次序陈述，最后投票），德尔菲技术（专家组意见）。8.活动方向决策方法：经营单位组合分析法，政策指导矩阵。9.活动方案决策方法：确定型（线性规划，量本利分析法），风险型（决策树法），非确定型决策方法（悲观小中取大法，乐观大中取大法，最小最大后悔值法）。10.计划与决策的关系：决策是计划的前提，为计划提供依据；计划是决策的逻辑延续，为决策的实施提供了组织保证。二者相互渗透，紧密交织。第八章：计划与计划工作1.内容5W1H：what,why,who,where,when,how.2.计划类型：长期-短期，业务-财务-人事，战略-战术，具体-指导，程序性-非程序性。3.计划的层次体系：使命-目标-战略-政策-程序-规则-方案/规划-预算。4.计划编制过程：确定目标-认清现在-研究过去-预测并确定前提条件-拟订和选择可行性计划-制订主要计划-制订派生计划-制定预算。第九章：计划的实施1.目标管理：彼得德鲁克。2.目标的性质：层次，网络，多样，可考核，可接受，有挑战，伴随信息反馈。3.目标管理过程：制定目标-明确组织作用-执行目标-成果评价-实行奖惩-制定新目标开始新循环。4.计划方法：（1）滚动计划法：根据执行情况和环境变化定期修订未来计划，逐期向前推移。加强计划弹性，提高应变能力。（2）网络计划技术：绘制网络图，找出几条路线。箭头是工序，圈是事项，形成的通道是路线。（3）业务流程再造（BPR）：哈默和钱皮，以业务流程为改造中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本彻底的再设计，建立全新的过程型组织机构。步骤：观念再造-流程再造-组织再造-试点和切换-实现远景目标。第三篇：组织（共4章）第十章：组织设计1.管理幅度：有限的直接领导的下属数量。2.管理层次：一层层的受托人形成。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。3.两种基本管理组织结构形态：扁平结构，锥形结构。4.组织设计的任务：职务设计与分析，部门划分，结构形成。5.组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合，权责对等，命令统一。6.经营战略对组织设计的影响：保守型战略-高度集权，风险型战略-分权控制，分析型战略-集权与分权相结合。7.技术对组织设计的影响：生产技术，信息技术（扁平化，下属较大工作自主权，专业人员比率提高）。8.发展阶段对组织设计的影响：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，参谋激增阶段，再集权阶段。9.规模对组织设计的影响：规范化，分权化，复杂化，专职管理人员数量激增。10.部门化：职能，产品，区域，综合标准与矩阵组织（纵向职能系统，横向项目系统）。11.制度权力与组织中的管理职位有关，与占据这个职位的人无关。只可向直接下属发布命令。12.分权的途径：制度分权，授权。第十一章：人员配备1.人员配备程序：确定需要量-选配人员-制定实施人员培训计划。2.人员配备原则：因事择人，因才器使，人事动态平衡。3.管理人员选聘程序方法：公开招聘-粗选（谈话）-知识能力考核（情景模拟/案例分析法，包括处理公文测验和无领导小组讨论）-民意测验-选定人员。4.管理人员的考评：贡献考评，能力考评。5.考评程序方法：确定考评内容-选择考评者-分析考评结果，辨识误差-传达结果-建立人才档案。6.管理人员培训目标：传递信息，改变态度，更新知识，发展能力。7.培训方法：工作轮换，设置助理职务，临时职务与彼得原理（在实行等级制度的组织里，每个人都想爬到力所不逮的层次）。第十二章：组织力量的整合1.正式组织：以成本和效率为标准，理性原则。2.非正式组织：以感情和融洽关系为标准，感情因素。3.积极发挥非正式组织作用：允许、鼓励存在，努力使之与正式组织吻合；建立宣传正确组织文化，影响非正式组织行为规范，引导其提供积极贡献。4.直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。是指挥与命令的关系，授予直线人员决策和行动的权力。5.参谋关系：具有不同专业知识的助手。是服务和协助的关系，授予参谋人员思考、筹划和建议的权力。6.委员会：综合意见提高决策正确性，协调职能加强部门合作，代表各方利益诱导成员贡献。第十三章：组织变革与组织文化1.组织变革类型：战略性，结构性，流程主导性，以人为中心的变革。2.组织变革目标：使组织整体、管理者及成员对外部环境更具适应性。3.变革内容：人员，技术与任务，结构。4.变革过程：解冻（心理准备）-变革（行为转换）-再冻结（行为强化）。5.变革程序：组织诊断发现征兆-分析因素制订方案-选择方案实施变革-评价效果及时反馈。6.组织冲突类型：正式组织与非正式组织的冲突，直线与参谋的冲突，委员会成员间冲突。分清建设性冲突和破坏性冲突。7.组织文化：组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的，价值观念、团体意识、工作作风、行为规范、思维方式的总和。8.组织文化特征：超个体的独特性，相对稳定性，融合继承性，发展性。9.组织文化结构：潜层次（精神层）-表层（制度层）-显现层的组织文化载体（物质层）。10.组织文化内容：价值观，组织精神，伦理规范。11.文化的社会化：组织通过一定形式向员工灌输某种价值观念。预社会化：在招聘新员工时就分析其行为特征，判断是否与企业文化一致。12.组织文化的塑造：选择合适价值观标准-强化员工认同-提炼定格-巩固落实-不断丰富完善。第四篇：领导（共3章）第十四章：领导与领导者1.领导的作用：指挥，协调，激励。2.领导集体构成：年龄，知识，能力，专业结构。3.领导方式：专权型，民主型，放任型。连续统一体理论：从专权到放任中间存在多种过渡类型。4.管理方格理论：任务型，乡村俱乐部型，中庸之道型，贫乏型，团队型。5.权变理论：领导和领导者是某种既定环境的产物。S领导方式=f（L领导者特征,F追随者特征,E环境）。菲德勒模型：领导环境决定领导方式，环境较好-低LPC型，即工作任务型；环境中等-高LPC型，即人际关系型。第十五章：激励1.激励力=效价（对预期成果的偏爱程度）X期望值（达到预期成果的概率）。2.人的行为B=f(P自身特点，E所处环境)，力场理论：减少遏制力，增强驱动力。3.马斯洛-需要层次理论：生理，安全，社交，尊重，自我实现。4.弗鲁姆-期望理论：只有当人们预期到某一行为能给他带来有吸引力的结果时，他才会采取这一特定行为。5.亚当斯-公平理论：自己的报酬/投入=别人的报酬/投入。6.斯金纳-强化理论：人的行为是其所获刺激的函数，刺激有利，行为重复出现；刺激不利，行为减弱消失。正强化，负强化。7.波特和劳乐-激励模式：要使激励产生预期效果，要同时考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核、个人满意程度。第十六章：沟通1.沟通过程：发送者提供信息-译成符号-传递-接收者接受-接收者译成特定信息-接收者理解-发送者反馈。2.沟通类别：工具式-感情式，口头-书面-非言语-体态-语调-电子媒介，下-上-平行，单向-双向。3.非正式沟通特点：快速，准确，满足职工需要，片