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行动管理法——客户中心管理者的365天为什么叫《行动管理法》?世界最远的距离是哪里到哪里？人心！世界最远的距离是哪里到哪里？知行管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就！----《管理的实践》呼叫中心的运营管理本质在于行动，唯一的评估就是结果（指标）！指标管理的实质是管理行动的方向！游刃有余的管理者拥有的能力•勇于改变自己，改变自己的思维方式和行为方式•正确的思维方式。（正向的，积极的思维方式、有着正确思维方法的思维方式）•目的明确，目标意识强•很强的学习能力•良好的沟通能力管理挫败的原因•不知道作为管理者该做什么•知道该做什么却不知道怎么去做•知道怎么去做，但是没有坚持如何制订运营目标？计划赶不上变化，计划是用来给领导看的？目标管理•MBO(ManagementbyObjective)•德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。•当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。组织目标部门目标个人目标个人目标部门目标个人目标为了共同目标而努力的人可以有着不同的驱动力“李宇春”是为了给父亲报仇“巴特尔”是为了想过一把打”坏人”的瘾“谢霆锋”是为了尽对主子的忠诚和想娶媳妇赌徒“甄子丹”的动机是为了女儿和尊严乞丐“黎明”，为了自己死去的念念不忘的女人没有一个人是为了革命但是都确确实实为了革命而献身了SMART原则•Specific绩效指标必须是具体的•Measurable绩效指标必须是可以测量的•Attainable绩效指标必须是可以达到的•Realistic绩效指标是实实在在的，可以证明和观察•Time-based绩效指标必须具有明确的截止期限SMARTincallcenter•Specific具体通过辅导，将QA成绩提高10%•Measurable可测量将占线率提高10%•Attainable可以达到将项目利润率提高10%•Realistic现实的将人均培训时间提高到20天每年•Time-based时间限2个月内，提高销售转化率运营目标制订法分析总体目标分析，找到影响因素提问哪个你能控制分解指标分解关键寻找关键行为计划该怎么做例：投诉满意度很低•哪些因素影响投诉？影响因素是否可控是否可影响相关指标物流速度NY送货时间服务态度NYQA成绩信息准确YY信息准确率市场信息NN/例：员工流失率很高•哪些因素影响流失？影响因素是否可控是否可影响相关指标工资NY平均工资活动YY月度活动次数领导NY辅导次数工作量YY工作效率哪些是关键指标？果哪些是关键指标？指标3指标4指标1指标2因鱼骨图的使用•由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”鱼骨图的使用•整理型•原因型•对策型原因型鱼骨图为何投诉服务质量低客服心理客服知识客服技巧•由于投诉过多，累计的心理疲劳•JNJ流程要求严格，CSR害怕多说犯错•……..•队员遇见了自己未掌握的知识内容•队员不知道如何进行同理心表达•……..对策型鱼骨图管理者要有野心•没野心不是好的管理者•没野心不会创新•没野心不会学习•往往受限于人！如何让数字成为你的武器都数字了，为什么还不行？•数据问题•报告问题•应用问题运营报表的思考运营报表的思考•指标定义？•数据异常在哪里？•什么场合用？•给谁看？•听众会想了解什么？•对方会如何去想？•对方想看到哪些数字？•数据分析对工作的启发是什么？•改进工作的根据是什么？呈现格式-1指标名称指标定义计算公式基准值典型值卓越值呈现格式-2数据说明：。。。。。。。呈现格式-3现状：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。改进措施：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。效果：。。。。。。。。。。。。基于数据分析的运营及客户管理运营分析客户行为分析客户管理运营行为管理客户行为分析业务行为分析服务营销话务相关分析人员接续分析绩效分析数字变武器分析展示给谁看想达到什么目的达到该目的需要什么内容用什么方法展示能达到目的吗分析展示给谁看老板们想看的数据：服务质量、IVR满意度、ATT、弃呼率TL/SP想看的更多数据：工作效率、电话量、…..如何与客户一致？客户想知道的我们希望客户知道的是否一致能否提供多少客户咨询了A产品A产品相关的电话量YY客户有什么不满意投诉的产品分布意见与建议YYMakeSense价值扩大业务数据运营数据运营引导客户做好自己想对方需要什么提供价值给对方驱动共同目标目标一致用什么方法展示形式永远是末，内容才是本形式是支持你的目的！表格也能呈现图形的效果！（EXCEL的红绿灯法）如何设定指标值？•前提：定义清楚，分析正确•拍脑袋法•平均值法•区域值法（上下限）•60/40法则•标杆值•进步法（跳下能够到）运营数据分析不可不知•数据对比才有意义•连续才有意义，因此连续才能说明变化•不连续就没结论，没结论就没意义•没异常解释就是没意义•没解决方案跟进就没意义•没目的的解决方案就是没意义•关注的关键点CRM理念软件CRM实施关系营销学无边界管理•垂直边界：与TL，OM•水平边界：与AM，物流•外部边界：与客户•地理边界：罗秀与龙之梦，仓库关键是怎么落地？PDCA你真的在用？PDCAPDCA循环班组文化建设班组文化建设的整体思路凝结文化目标寻找榜样树立典范，固化标杆推广提升变化要从点滴开始领悟需要土壤和温度，否则不会发芽管理者要学会坚持！授之于鱼，不如授之于渔渔=原因、方法、资源让下属强大！系统思维法为什么要做为谁做目标是什么做什么资源是什么怎么做6W1H•不要怕下属的成长，要为他们创造机会•一群人可以走得更远！•知遇之恩会铭记一生！贝尔宾团队角色贝尔宾团队角色马斯洛需求理论呼叫中心客服人员的需求是什么?班组管理启发•每个队员都是不一样的（想要的是不一样的、适合做的不一样…)•如何找到每个人适合的岗位?•培训和辅导方式也不一样,因材施教!古利克的管理七项职能POSDCoRB•Planning(计划)•Organising(组织)•Staffing(人事)•Directing(指挥)•Coordinating(协调)•Reporting(报告)•Budgeting(预算)明茨伯格的管理者角色理论人际关系角色1.挂名首脑：2.领导者：3.联络者：信息传递角色4.监听者：5.传播者：6.发言人：决策制定角色7.企业家：8.混乱驾驭者：9.资源分配者：10.谈判者：X理论Y理论X理论Y理论班组管理启发•明确的角色与懂得尊重•从我的改变开始！信任目标清晰角色清晰沟通持续如何摆脱简单粗爆目标沟通持续驱动策划目的沟通方式决定了你是雪中送炭、锦上添花与帮倒忙做过的事，读过的书，遇见的人听过的课！你会有行动吗？和你的团队一起！