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11第七章管理人员培训一、管理人员培训的界定（了解）二、管理人员培训的意义（熟悉）三、管理人员培训的基本原则（明确）四、管理人员培训，从中间到中坚（明确）五、管理人员培训的误区（熟悉）六、管理人员发展及培训模式（掌握）七、管理人员培训的类型（掌握）八、基层管理者培训：从管理自己到管理他人（掌握）九、中层管理者培训：从管理他人到管理经理（掌握）十、高层管理者培训：从管理经理到管理企业（掌握）十一、把握管理人员培训的关键（明确）十二、管理人员培训的方法（明确）22是企业为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪潜能员工，帮助组织内部管理人员成长和提高的一系列项目，覆盖了从初级主管到高级管理人员的所有管理岗位。一、管理人员培训的界定33说明：不仅仅是一些正式的培训项目还包括企业内部与管理人员培养和提升相关的政策与惯例，如，在职培训、绩效评估、工作轮换、接班人计划和骨干员工确认系统、特别项目以及职业发展和咨询等活动。44二、管理人员培训的意义没有一个管理者是天生的。——彼得·德鲁克环境造就人才551、满足了管理人员成长的需要，对企业当前及未来发展都有重要的意义。复杂多变的世界市场、产品、技术的不断变化66•事实证明，提高管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力最理想、最根本的方法。2、提高企业经营管理水平的一种有效方法。据美国通用电气公司的统计：通过增强发电机能力方法，使企业增加总发电能力的5%，要花费相当多的时间和金钱，但通过培训改进经营管理的方法，无须花费太多，就可以达到提高发电能力5%的目的。（台湾学生去美国的经历）773、有效帮助管理人员实现角色转变。学而优则仕管理的五项基本职能884、留住核心人才的手段之一。优秀的管理人员择业的标准？？？995、具有示范和带动效应。影响力双重身份（被培训者与培训者）内部晋升的榜样10101、首先必须是自我开发。2、应与个体的特定需求相配合。3、培训项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会。4、管理者应该知道他们培训的优先次序是什么样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能。三、管理人员培训的基本原则11115、组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能。6、经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力，应该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能，并为其掌握这些新技术提供咨询。7、培训开发是一个变化和成长的过程，需要相当长的时间才能成功。1212为管理者制定长期培训计划四、管理人员培训，从中间到中坚管理者员工的想法员工的态度日常工作公司的战略步骤公司的规章制度1313阿里巴巴是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区之一，对于它的管理人员培训，企业实行的是独具特色的3A模式，对于不同层级的管理者实行不同的培训项目，使他们顺利实现转变，适应职位要求。阿里巴巴管理技能培训项目（AMSP)，针对的是刚走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。阿里巴巴管理能力发展培训项目（AMDP），针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训。阿里巴巴领导力发展计划（ALDP），针对总监及以上管理人员。主要内容为战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。案例链接：阿里巴巴的管理人员培训1414五、管理人员培训的误区管理人员培训误区培训意识淡薄应急式培训急于求成需求分析不到位填鸭式的培训方式85%15151.管理人员培训关键——三个转变六、管理人员发展及培训模式管理人员培训的关键是帮助管理人员实现他们的能力转变，做到人岗匹配。每个层级的管理岗位对管理人员的要求是不同的，主要体现在三个方面：转变要求时间应用162.管理人员成长十字管道模型集团总裁管理经理人的职能总监管理他人的部门经理管理多个职能的分公司总经理管理多个分公司的大区经理集团董事长图管理人员分级十字路口模型（领导力补给线）1717时间配置工作技能工作价值1、从管理自己到管理他人学会如何重新配置自己的时间，保证按时完成自己的工作，帮助他人高效作业从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力从独立工作的价值向管理工作的价值转变2、从管理他人到管理管理者管理者所有工作唯有管理为第一阶段的管理位置挑选合适人选；将管理型、领导型的工作任务交给这些一线管理者，并进行管理绩效衡量，提供适当的指导。学会领导一线管理人员尽职于管理性工作，而非技术性工作。3、从一般经理到职能经理参与职能经理的业务会议，与其他职能经理合作共事。为职能部门制定战略，与竞争对手较量。培育职能内部的可持续性的竞争优势培养新的沟通技能。学会思考其他职能部门的想法和需求。学会与其他职能经理的合作共事，为业务需求做资源竞争。要视角宽广，眼光长远1818时间配置工作技能工作价值4、从职能经理到业务经理管理者的主要时间要花在思考上，不能够再分分秒秒忙个不停，要学会把工作时间用于回顾、思考和分析问题。业务经理要为底线负责，就具体工作活动而言，不能只考虑到它的可行性，而是要兼有短期和长期效益的考量。以分管业务的成功为其工作价值5、从业务经理到集团经理从时间专注于单一业务到把时间用于领导多项业务和多位业务经理上。能够做战略评估，配置和部署资金。发掘和培养业务经理。制定并组织实施组合战略。评估业务是否具有克敌制胜的核心竞争力。从他人的成功业绩中获得满足感。视管理组合业务为工作价值6、从集团经理到集团高管为企业发展设定方向，制定运营机制，并结合长期战略，领导好企业日常的运营。另一个细微的变化是从战略思考向愿景思考转变，从经营思维向全球思维转变。走出经营管理的细枝末节，完全关注于全局问题上。知人善任，组建高效团队。前摄性地开展工作，能够与各种各样的企业外部人员处理好关系学会中庸之道。视管理集团、领导全局为工作价值。19191、按管理者在任时间分类在任管理人员培训;侯任管理人员培训七、管理人员培训的类型–在任管理人员•已经承担一定的管理职责•主要学习新的管理观点、新技术与新方法•重点提高现有的素质和能力–侯任管理人员•刚选拔出来的准备出任管理职位•作为后备管理人员企业要重点培养的•现在已经任职的但准备提升到更高的职位上2、按管理人员的层次分类基层、中层、高层管理者的培训20基层管理者培训中层管理者培训高层管理者培训管理自己到管理他人的转变管理他人到管理经理的转变管理经理到管理企业的转变管理下属员工建立社会联系战略决策与管理团队建设培养创新精神企业文化塑造传达公司战略挑选合适的基层管理人员培养基层管理人员协调资源配置企业管理人员培养的基本路径图（管道模型）2121•是指企业生产、销售等经营活动一线的执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。•他们与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到员工的积极性和对企业的忠诚度。八、基层管理者培训：从管理自己到管理他人2222•已经有了足够的能力和素质来胜任新岗位？•但实际上，许多新任经理在上岗以后暴露的许多问题反映他们并不能很好地胜任新工作，他们没有意识到担此重任需要经历从管理自己到管理他人的转变。在这个过程中，他们需要经历从个体贡献者转变为基层管理人员的三个关键转变。如图所示–1、基层管理人员的能力要求2323基层管理人员的能力要求图基层管理者安排好工作计划：项目、预算和人工成本工作设计挑选部门内员工工作分派年度计划：预算、项目实施分配时间给下级：考虑自己的需求和下级的要求，合理分配时间为部门和小组设定工作重点与其他部门、客户和供应商有交流的时间通过他人完成工作以下属员工的成功为成就管理工作和维护纪律将提高部门业绩作为自己的责任以经理人的身份待人、行事个体贡献者技术或专业能力与他人合作为个人成果与他人建立联系使用公司工具、程序和流程日常工作作息通过安排自己的时间，为项目设定最后期限通过个人能力完成工作高质量的技术和专业工作认可公司价值观技能要求时间应用工作价值观24•从个体贡献者到基层管理者的转变最重要的是要抓住两个基本点：管理下属员工建立社会关系–2、基层管理人员培训的内容设计课程设置管人的艺术期望值管理授权管理工作分派辅导下属课程设置建立和谐人际关系沟通技巧客户关系维护商务谈判2525掌握新时代员工的特点。合理分配工作培养下属能力–2.1管理下属员工2626因此我们可以设置的培训内容有：沟通与交流的技巧、如何去关心下属、员工期望值管理等这些培训帮助基层管理者了解他的员工，不仅有利于增加员工对上级的好感，更重要的是能够为基层管理者在设计工作和授权的时候做到心中有数。因此我们可以设置的培训内容有：制定合理的工作计划、挑选下属、工作分析、工作指派、管理人员授权艺术等，以帮助基层管理人员制定合理的工作计划和进行合理的工作分配，按时按量地完成工作任务。2727基层管理人员要培养下属很大程度上取决于他们价值观上的转变。因此我们可以设置的培训内容有：以挑选员工、激励员工、评估员工、做好员工的引导者、开发员工潜能、树立基层管理者的价值观、分享成功等为目标和主要内容的课程体系，帮助基层管理者转变价值观念，和下属一起做好工作。培养下属能力2828对于个体贡献者，工作时间大部分是用来运用自己的专业和技能来创造效益和业绩，以自己的工作为中心；而对于基层管理人员，除了好好利用自己的专业和技能，管理好自己的下属，还需要建立广泛而又牢固的社会关系。所进行的培训应当建立起以提高基层管理人员的沟通能力和技巧、协调能力、人际交往能力为主要目的的课程培训体系。2.2建立社会关系2929基层管理人员的社会关系很广，包括：与上级建立关系。与下属建立关系。与其他基层管理人员建立关系。与顾客、供应商等外部人员建立关系。3030案例链接：惠氏基层管理人员培训惠氏是财富全球500强企业之一，也是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一，他培训管理者通常有三种做法。第一种是在水里学游泳——立即让经理走马上任，让员工承受可能发生的一切；第二种是告之新经理关于公司的一些政策和流程信息，也许再加上一些诸如时间管理、反歧视法律等培训项目；第三种最详细，新经理要被告之组织的使命、组织为他制订的目标、如何达到这样的目标以及组织希望这位经理以何种方式实施管理。惠氏制药以科学和完善的培训著称，下面是他们的做法。3131惠氏制药的管理者培训是在其上岗之前而不是之后。例如，如果某销售人员被认为可以升任销售主管，那么这位销售人员会被划入一个称为StepUp的培训计划中。StepUp计划包括评估和在线培训两部分，培训计划要向参加者介绍公司管理角色的性质、公司对该角色的期望，然后参加者接受评估，从而知道他们与公司要求的28个必须达到的指标还有多大差距。在28项中，有10项是必须要达到的，余下18项则可以帮助参与者成为更好的管理者。第一轮合格的人将进入第二个计划：LeadStart，在这里，这些未来的管理者们进行在线学习和完成作业，这一过程长达6个月，分两个学期，培训项目包括公司政策、管理流程、面试、商业道德、管理差异性以及绩效管理等。通过了第二关的人将进入最后一个培训项目：Impact。Impact通常会持续18个月，内容更多的是和办公室内实际工作有关的实战演练。32基层管理者培训中层管理者培训高层管理者培训管理自己到管理他人的转变管理他人到管理经理的转变管理经理到管理企业的转变管理下属员工建立社会联系战略决策与管理团队建设培养创新精神企业文化塑造传达公司战略挑选合适的基层管理人员培养基层管理人员协调资源配置企业管理人员培养的基本路径图3333•数据资料：•世界著名战略咨询公司麦肯锡公司的一项研究调查表明：有些公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。九、中层管理者培训：从管理他人到