5I运营模式

5I运营模式大成者将劣势变成优势！普通人看什么都是负面成功的人看什么都是正面大成者直接将劣势变成优势！正面的焦点如何投入？1眼睛看2耳朵听3脑袋想4嘴巴动5手要动6心要在学习一定要投入1动力之痛：谁能告诉我，员工能和我们走多远？元老不进步、新人上不来2协调之痛：谁能告诉我“内战”还要打多久？中高层之间3效率之痛：怎么能让员工把事情做到位？4持续之痛：我们的企业还能活多久？我们的四大痛苦当前一发展型企业在成功创业之后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展，不可回避的主要矛盾是要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以必须抓管理！问题的实质是什么？例：南郭先生问题在哪？是人的问题还是制度的问题？招聘问题考核问题培训问题检查问题例：取款在企业里，没有坏的员工，只要坏的制度！真正的罪恶不是贪婪，真正的罪恶是制度中的漏洞和没把好的制度当回事！管理可以改变的是制度而不是人性！管理的本质是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点！价值百万的结论：我们为什么活着？不是你做对了什么，而是对手做错了!不是你武功了得，而是对手自废武功！是什么阻碍我们成为百年老店？把握机遇社会关系勤奋拼搏我们过去为什么成功？合理战略规划打造执行系统打造人力资源打造企业文化未来我们如何持续成功？我们企业要实现持续发展，必须要建立完善的管理系统！结论什么是执行？就是没有任何借口，不折不扣的拿到结果！什么是执行力！就是没有任何借口，不折不扣的拿到结果的能力！是公司实现战略目标的执行步骤。什么是5I(战略执行系统)？执行前：目标结果不清楚、用人不疑疑人不用；执行中：无监督检查、一竿子插到底；执行后：打板子。为什么执行力出问题？执行前：定目标结果、定责任、定措施执行中：做检查执行后：做激励、做改进对公司：1.是一套战略执行体系，把公司的战略变成员工的行动，让所有员工心往一处使，劲往一处使，帮助企业获得战略结果的管理方式。2.是一套执行系统，是从事前、事中、事后来控制结果。对个人：1.是一套个人管理系统，帮助个人获得目标结果的基本做事方式，让员工知道自己要做什么，并找到怎么实现目标结果的方法；2.让员工形成定目标结果、承诺、改进的习惯。5I战略执行系统的作用一、识破结果的三种假象例：定制服装目标清晰步步为赢----结果体系态度与结果是两个独立的系统，我们要表扬勇于承担责任人，同时要处罚没有结果的人，公司一定要建立这样的结果文化。第一个假象：态度不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识，职责就是一纸空文！第二种假象：职责不等于结果完成任务是对程序过程负责，收获结果是对价值、目的负责，所以完成任务不等于拿到结果！第三种假象：结果不等于任务目标结果不能含糊要明确！如何明确？1、有时间：什么时间完成，时间要明确到天、小时；2、有价值：可以与公司交换、能够支撑公司战略；3、可考核：每件事情都能够拿出一个可检查、可衡量的标准，以便考核和奖惩。结果真相1、空间上：来自于岗位职责责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标在执行中的具体定义就是结果定义；2、时间上：来自于工作计划结果定义就是达到什么目标，回答什么时间要做什么结果。结果从哪里来？1、旬、月计划表2、旬、月报表目标结果管理的两大工具1、对公司，可以通过报表来了解所有事情的进度，来了解公司的战略执行效果，中层领导可以通过它来了解部门员工的工作进展；2、对员工，结果汇总是员工当旬和当月劳动成果的体现，是用来和公司交换报酬的基础，所以要清晰、明了。为什么要推行旬、月计划和旬、月报表？一、责任的真相1、责任的稀释定律领导认为：主要的事情--大家做大家做=人人做员工认为：大家做=别人做别人做=自己不做责任体系责任在不同的环境中就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，责任感越稀薄。结论在企业管理中，人浮于事，碰到问题互相推诿，遇到责任互相推诿，遇到荣誉争相道功的现象屡见不鲜。人们不是没有责任，人们只会对清晰指向他的责任负责！结论第一、锁定责任A、凡是安排工作的时候，一定要明确谁负责，而是一件事一个人；B、责任变动的时候，要让猴子也清楚已经跳动到另一个人的身上。C、责任要在执行人的身。领导解放的六大步骤实施责任锁定A、回答只准用“我”不准用“我们”B、责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一。责任的担当从勇于承诺开始，承诺就是简单的答，也是最有效的沟通，承诺就是最基础的信任源，别人相信你的起点、愿意承担后果是检验责任的唯一标准。第二责任承诺例：伊拉克球赛所有大成者都有两个问题：1、我为什么而战？2、我为谁而战？第三步明确责任的意义周恩来：为中华崛起而读书毛泽东：为解放全人类而革命！1、千万不要一竿子插到底两大危害：1、员工的依赖性越来越强；2、所有当事人都在等待你失败，因为只有你失败，才能显出他们在你这儿是正确的！可以越级检查，不可越级处理。第四步责任归位三大危害：1、中下层管理中容易产生矛盾；2、架空了中层；3、容易引起混乱。2、千万不可越级汇报所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案；二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决思路又让他们自己承担责任。3、让责任回到下属的身上你是否有时间考虑更重要的事情，取决于你是否懂得责任归为！结论企业发展的关键是什么？种树理论：果实—-树冠—------树干—---------树根利润—客户满意—高效执行团队—团队持续学习的能力第五步培养承担责任的能力树的生命力取决于树根，企业的生命力取决于团队持续学习的能力结论美国为什么强大？世界前10强大学中，美国有8所；世界前100强大学中，美国有51所；如果一个国家没有教育和学习，将会如何？如果一个企业没有教育和学习，将会如何？过去我们是怎样给下属下指令的？责任管理工具---领导解放的武器2020/2/7一、责任管理工具YCYAY：接到任务后承诺C：检查Y：汇报A：奖惩2020/2/7YCYA的作用体现在哪里？YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺和承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩。YCYA是检查、奖惩系统，目的是培养我们做事的习惯。2020/2/7工具如何用？旬、月计划结果报表，用于日常性工作。YCYA用于上级对下级的重要工作安排的紧急，突发的非计划内事项。2020/2/7操作流程：发出指令（指令人）---承诺（执行人）---做完检查满意---完成不满意---进入下一轮YCYA2020/2/7YCYA“五个凡是”工作法凡是工作、必有计划。凡是计划、必有结果。凡是结果、必有责任。凡是责任、必有检查。凡是检查、必在奖惩。2020/2/7执行兵法，有备无患-措施体系。公司层面措施—流程管理什么是流程？由一系列规定的环节组成的工作安排，就是事前做什么，事中做什么，事后做什么，（通常这就是经验的固化）。2020/2/72、流程分类：例如：账务管理流程、营销管理、物流、人力资源、行政管理、经营管理。第一级：公司级，例：战略制作流程，公司文件审批流程第二级：部门之间，例：客户收款，产品验收。第三级：部门内部例：产品生产流程，技术开发流程。第四级：岗位本身例：客户拜访，电工操作流程等。2020/2/7流程的两种表现方式：图文流程—--简单、明了、容易操作。文字流程—--是图文的说明，是图文背后的标准。2020/2/7流程制作六大步骤：第一步：填写流程名称。第二步：填写流程归哪个管理部门。第三步：填写流程涉及的相关部门。第四步：填写流程操作的顺序（横向是部门、竖向是行为，箭头是顺序）。第五步：填写补充工具。第六步：把图文流程变成文字流程。2020/2/76、什么是流程管理？流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。2020/2/77、流程管理取得成功的5大关键。①、“推”—高层推动。②、“拉”—通过培训和网络“拉”着员工形成重视流程管理的习惯。③、“引”—引导中层及关键员工的参与。④、“跟”—流程执行情况的审核和跟踪。⑤、“优”—定期召开流程优化会议。2020/2/7结论：流程管理就是建立自动运行的执行体系，使员工能够自动工作！2020/2/7个人层面措施—3大法则1、后备方案：就是假设这个事情出问题了该怎么办？也就是我们不相信目前的状态会万无一失，要永远假定如果出现了意外，我们该怎么办？从最坏的角度思考目前的状态，一旦有了这种“我不相信”的思维，我们才会控制结果，实现预期目标。例：张艺谋作业（训练）3个后备方案。2020/2/72、节点控制管理例：马拉松比赛2020/2/72、头脑风暴：头脑风暴法又叫智力激励法，这个方法是通过集体进行自由联想获得创新思维方法。集思广益，它最能打开创作者想像的大门，为创造性解决问题提供各种设想。2020/2/7流程：第一步：确认讨论的主题第二步：准备会场。第三步：组织人员（20-5人，主持人，记录人）。第四步：主持人宣布主题。第五步：开始（轮流发表）。第六步：会后评估。2020/2/71、不评价—要到评估阶段才能评价。2、不设限—异想天开说出能想到的任何方案。3、不追求质量只追求数量----建议越多越好！4、见解无专利—鼓励综合数种，见解或在他人的见解上进行发挥。规则：2020/2/7头脑风暴的建议：1、每季度最少两次头脑风暴会议。2、每次会议要围绕阶段工作重点。3、头脑风景自上而下。小组、部门、经理会议结论：永远不要改变和下降既定的目标，而是要持继不断的增加措施！2020/2/7纠偏过程掌控全局—检查体系措施比目标重要！检查比措施更重要！检查的重要性：问题思考：为什么最放心的人，最后却做不放心的事？案例：井喷、电池火箭。2020/2/7结论：通过以上案例，责任问题事关重要，责任不能仅仅依靠人的自觉性来保障，更重要查检制度来保障，所以企业必须建立监督检查制度！2020/2/7如何检查：搭建企业五项检查平台：1、自我检查自我检查口诀：提交之前看三遍。2020/2/72、上级检查三个关键：1、关键的事，检查重点结果，计划表上的重点结果。2、关键的时间：选择重点时间，提前量关键的时侯3、关键的人：检查重点的人，经常出错的人，新人，新情况。2020/2/73、业务检查要点：职责大于级别，公司中任何人都要接受专业检查人员检查。总经理必须支持专业检查人员的正当检查，以维护公司制度的严肃性。2020/2/74、第三方检查只有拥有了独立的，有效的第三方检查机构才能创建出清洁的工作环境！企业的第三方检查：建立和任何部门没有利益关系，只对总裁负责，对平级、上级都有检查权。他是代理总裁做检查。（秘书设立成第三方检查）2020/2/7总裁检查1、检查的原则：不越级，如果越级必须把结果第一时间通报被检查人的直接上级，保持信息对称。2、检查的重点：是“重中之重”的工作，战略性，全局性的重点工作。2020/2/7三、建立高效的战略质询会体系1、么是战略质询会？对战略目标在执行过程进行监控，通过建立制度化的旬、月、季度、半年、年度质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司战略目标管理系统，做到靠事实与数据经营，而不是依靠感觉经营。2020/2/72、战略质询会的目的1、回顾过去，发现差距。2、面向未来，统一行动！2020/2/73、战略质询会的构成1、按时间划分周、月、季度、半年、年度质询会。2、按空间划分：公司质询会，部门质询会。2020/2/74、建立战略质询会3个准备一个流程：1、主持人宣布2、汇报人汇报3、总经理与他人点评4、质询完结果开始汇报下月计划5、总经理提出计划建议，总经理同意通过2020/2/7开质询会的三个重要点：1、要对事不要对人；