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人力资源诊断经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果职代会策划部财务部技质部生产部考核领导小组被考核单位提出年度经营目标分解年度经营目标财务预算修订考核指标审批组织考核提交考核相关报表财务指标考核技术质量考核产量计划考核考核结果异议审核审批调整平衡发放工资计算确定考核指标YNYN基本上是策划部进行考核指标的修订，其他部门参与少，对各机关部室和二级单位的本职和当年工作目标并不明晰基础数据管理工作不足，审核基本上流于形式自己考核自己等于没有考核不能保证制度的权威性，各个部门为了争取利益而活动，激励和惩罚的效果削弱采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核考核内容考核单位辅材成本差异率财务部原料采购成本比期货价格降低额财务部管理费用财务部保集团生产任务完成策划部利用社会资金占用财务部费用总包干财务部保生产所需原辅材料（含燃料）100％及时供应人事部2002年物资供应公司经济责任制资料来源：2002年经营承包责任制，AA内部访谈原材料、辅助材料和动能燃料占总成本80％以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金占用提供巨大空间财务部门没有对采购过程进行监控和管理：•时效：采购三天能够完成的工作20天才完成，15天能完成的工作几个月完成，考核采购周期将减少采购资金占用•资效：获得折扣和优惠政策的效果并不好，发运的快捷性、有效地索赔制度都有问题•质量：质量问题和丢失现象存在物资供应公司2001年得到最大的激励是社会资金占用（奖励13万元），但是同时降低AA在供应商中的信誉等级，利息费用增加，参加招投标的供应商迅速减少，无形成本增加。考核指标不应该鼓励社会资金占用越多越好，而应该鼓励在缓解资金压力和保证采购质量之间进行权衡。没有供应商管理考核：云南C业欠款月平均2000万元，导致云南C不发货，供应公司从中间商手中购买云南C金属原料，成本增加。锌供应商有11家。没有对库存管理进行考核：原材料没有安全库存物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没有到个人，职能部门拿平均数，没有考核工资岗位工资技能工资效益工资各种补贴=+出勤工资+-200元++()*系数注：1注：2200元注：2从总工资中拿出200元作为考核基数，由科长根据考核结果发放考核指标考核对象辅材差异率五交科、包装科、化建科、钢材科、油品科、煤炭科原材料成本降低原料科社会资金占用所有业务科室质量问题月采购计划执行率民公费、叉车费储运科、仓库科电话费、内部费用所有科室安全奖罚所有业务科室物资供应公司2002年考核指标考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果采购相同项目，拿到的奖金基本一样，加班工资+注：3注：3根据岗位是否需要加班确定，全年全公司加班工资＝（出勤工资＋各项补贴）×2.5%∑注：1系数=（集团公司发放给销售总公司的工资总额－各种补贴）/标准工资∑计算方法：200元作为考核工资基数，不足部分从集团公司借支总工资×55％＝变动工资变动工资50％和辅材差异率/原材料成本降低挂钩，50％和欠款挂钩月采购计划执行率和质量问题扣罚2002年1月计划虽然没有完成，但是因为没有影响生产没有扣钱，质量没有处罚过职能部门拿业务部门的平均值主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核资料来源：物资供应公司访谈生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足考核内容权重考核单位吨加工成本50％财务部产量30％生产部内部利润20％财务部费用总包干策划部技术进步项目单项奖财务部成品率单项考核技质部金属损耗单项奖技质部举例：2002年板带厂经济责任制资料来源：2002年承包经营协议，2001年计奖资料，AA内部访谈吨加工成本＝水电费＋人工费内部利润＝市场价×产量－加工成本－原料成本－流动资金占用×银行利息－管理费用－固定资产资金占用×银行利息费用总包干＝产量×单件损耗定额利润指标与成本、产量两个指标考核内容基本重复，实际上引导分厂更加重视产量各分厂每月产量都有产量完成底线和目标值，和订单无直接关系，为完成产量尽管没有定单还要继续生产，导致库存增加分厂将订单集中到月底生产，可以降低吨加工成本，导致质量问题和交货期延长退换货将冲减分厂的产量和利润，影响分厂考核结果，这是分厂和销售部门矛盾的来源之一基础数据管理不善，存在虚报考核数字以提高成品率和产量的现象尽管有流动资金占用的考核，但是相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多生产调度考核对于分厂考核监督力度过于微弱，2001年11月和12月均衡生产、合同执行率、补换货和质量异议没有任何分厂被扣罚生产过程质量没有考核，质检员从事最终检验，其人事权归属分厂，降低质量监督考核效果分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂产量质量利润加工费变动工资经济责任制考核40元/人产量均衡生产产品规格品种产品质量安全管理设备管理生产环境金属管理考核工资铸锭实际入库量辅材＋备品备件＋能耗＋管理费用＋运费＋资金占用利息生产车间利润=产品收入单价×产量－原料支出＋配料利润配料利润=配料量×（核定原料价格－配料价格）加工费利润＝计划加工费总额－实际加工费总额劳务利润＝实际劳务收入－计划劳务利润按可成材率、成材率考核产量质量加工费利润一车间（生产）35520515％30％二车间（生产）35%20525％205三车间（锯切）35%20525％20%无氧C车间35%20525％20%检查站10％90％105四车间（机电维修）90510％五车间（筑炉）90%10％六车间（配料）60%40％七车间（残屑打包）905105资料来源：熔铸厂访谈重复考核金额太少对工人影响不大实际上是成本考核车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，工人最担心停炉。标准工资岗位工资技能工资效益工资＋＋实发工资＝×0.85()固定工资考核工资40%60%产量质量利润变动工资经济责任制考核40元其余加工费50%40%10%10%•产量工资＝（出炉产出量－废品量）×吨工资，统计负责•废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元，管工艺质量车间副主任负责•一车间没有计算到炉台,实际相当于固定工资•材料、备件和电费产量均衡生产产品规格品种产品质量安全管理设备管理生产环境金属管理资料来源：熔铸厂一车间访谈工人考核：产量：黄C5.5元/吨，紫C6.5元/吨，每超产1％，奖励1.8%；质量：废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元炉长考核工资＝炉组变动工资百分比×1.2班长考核工资=产量工资+质量工资+班长津贴50元停炉一天拿10分，上白班拿车间工资平均数75％车间考核炉台班组考核班组层级考核主要是产量和废品炉台经济责任制工资=经济责任制总工资/总分数*炉台分数分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核方法，对于分厂的考核和工资发放没有任何监控,对于其他二级单位亦如此人事部工资科根据经济责任制考核计算分厂工资总额分厂考核小组：报送分厂和车间相关考核统计数据财务科：计算各车间、科室考核结果，下放到各单位统计员：统计班组产量、质量记录，月底汇总给炉长炉长：根据炉子状态和班组产量、质量计算班组工资班长或炉长：根据个人的产量和质量计算个人工资统计员：统计各炉分配状况车间主管副主任：审阅劳资科：汇总各单位工资分配结果，出工资表财务科：支付工资，归档劳资科：将工资表上报人事部工资科人事部工资科：核对工资总额，归档销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核考核内容权重考核单位销售人员销售量45％财务部加工收入回款额45％财务部销售费用10％财务部垫料增收财务部其他人员加工收入回款额45％财务部销售量35％财务部销售费用10％财务部保集团生产任务完成10％策划部举例：2002年销售总公司承包经营协议考核回款额，而不是回款率，会使销售部门更加关注销售量，对应收帐款关注不够销售预测和市场调研职能都没有考核，导致现在年度经营目标制定不合理，生产计划安排不合理，生产极不均衡市场开发职能没有考核其他人员的考核指标和从事的工作无直接相关性，等于没有考核销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系工资岗位工资技能工资效益工资各种补贴和加班费=+出勤工资+-效益工资的100元++()*系数注：1注：2注：1注：2系数=集团公司发放给销售总公司的工资总额/销售总公司所有人员标准工资之和从效益工资中拿出100元，由科长根据个人表现发放效益工资的100元各科长基本上100元全部返回，为了完成公司拉开收入差距的要求，会有几元钱的调整，但和业绩也没有关系访谈得知：销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不考核销售任务的完成工作是否努力对收入是否有影响没影响33%影响不大46%影响比较大21%影响很大0%是否希望从事难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战希望但没有信心17%希望且有信心62%无所谓21%不希望0%资料来源：管理咨询调查问卷，销售公司访谈驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱考核内容考核方法订货量设定月考核任务量，与（订货量*0.4＋销货量*0.6）比较，完成任务每增加10％，下发50％的标准工资，地区公司月工资最高限额400％，完成季度任务量奖励100%工资，完成半年、全年任务量奖励200％工资销货量库存核定库存＝任务量*60%，每超一吨扣10元超期欠款扣新增欠款的1％业务招待费只要超支扣标准工资10%.没有扣过，如果超支通过和领导沟通一般就会通过用户调查卡每年10月份上交，一年考核一次2002年驻外公司考核被考核单位考核结果（以标准工资为基数）上海公司328.93%北京公司402.65%沈阳公司295.40%天津公司54.69%成都公司39.71%西安公司147.71%郑州公司82.97%武汉公司66.35%门市部344.52%2002年1月驻外公司考核结果驻外公司工资实际发放和集团公司的指导工资并不一致，主要是通过调整加班费和补贴销售总公司对驻外公司考核流程地区公司：上报财务报表销售总公司财务科、合同科：提供考核指标数据业务管理科统计员统计考核指标，计算驻外公司应发工资地区公司返回工资表销售总公司经理和财务人员：每半年检查工资表、调查卡和临时任务完成情况资料来源：地区公司访谈，销售总公司访谈驻外销售公司内部考核：考核业务人员销售额、订货量和回款，通过调整补贴来体现收入差距研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率激励员工提高工作能力帮助员工提高工作技能引导员工提高自身潜力低效率的公司氛围无完善的考评指标无完善的考评体系研发活动较难以定量考核脑力劳动的特点操作简单,自上而下考评结果无体现大多研发人员无压力相当部分研发人员工作积极性不高研发部门整体工作效率不高--内部不公平现象研发项目进展不尽如人意研发能力减弱技术中心考核利润，销量，新产品、开发试制项目按计划实施，完成率100％，年度研究开发费用控制在计划内，当年研究成果转化率85％以上，完成集团公司交办的各项临时性工作任务研发项目大部分跨年度，没有里程碑考核，按阶段详细规定研发任务完成绩效标准，单纯任务完成率考核不合理，最关键的是研发人员个人没有考核职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展策划部不考核公司战略制定和执行情况人事部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况财务部不考核成本核算准确度和财务分析和管理工作生产部不考核生产计划制定质量和生产均衡性技术质量部不考核对市场研究从而进行技术研发立项宣传部不考核企业文化塑造工作划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单位行为指向公司目标没有销售和采购权的分厂和采购部门：作为完全成本中心，不考核产量和利润，只对成本、交货期/合同执行情况和质量负责，设立标准成本有销售权和采购权的分厂：作为利润中心，营业利润作为衡量业绩的重要指标，同时还要考核存货和应收帐款销售公司：作为收入中心，对收入负责。