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第六章员工培训与开发traininganddevelopmentHR不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。——宋朝司马光《资治通鉴－汉纪》小组游戏所有航空公司目前的利润率9%如果有三家以下的公司采取降价策略降价公司的利润率为12%；不降价公司的利润率为6%。如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。——《华为基本法》第七十三条第一节员工培训trainingTrainingissomethingwehopetointegrateintoeverymanager’smindset.——ChrisLandauer一、培训概述1．培训定义training：为了实现企业目标而丰富员工知识的过程。（1）培训与开发（2）培训的意义（3）培训的目的2．培训的发展背景（1）企业竞争力与培训（2）培训作为收入源之一3．培训的责任分工人力资源部门业务部门经理准备技能培训的材料提供技术信息协调培训工作监控培训的需要开展或安排脱产培训开展或安排在职培训协调职业生涯发展计划和员工开发工作程序关注员工的成长和发展潜能为企业的发展提供投入和专家参与实施企业的变革措施4．培训过程评估●分析培训需求●明确培训的目标和标准设计●对学员进行培训前测试●选择培训方法●计划培训内容提供●安排培训进度●开展培训活动●监管培训活动评价●衡量培训的结果●对培训的结果和目标/标准进行比较二、培训需求分析组织范围内的信息来源不满情绪；观测资料；事故；投诉；浪费/残余废料；离职面谈；培训观察；设备运用情况基于工作的信息来源：员工的知识、技能、能力（KSA）等职位说明书。员工个人的信息来源：测试；问卷调查；记录；态度调查；评价中心；绩效评估1．组织分析2．任务分析3．员工分析三、培训设计1．学习者的准备（1）学习能力为现有员工中需要补习的员工提供培训；雇佣那些他们知道有不足之处的员工，然后在特定的工作领域进行培训；与学校合作，为员工提供更好的岗位教育；（2）学习动机学习动机指人们学习培训内容的愿望，学习动机受到多方面因素的影响。（3）自我效能感学习者必须具有自我效能感，即一个人相信他能够成功学到培训项目的内容。这种感觉也许与他们真实的学习能力没有关系，但却真实反映了他们对自己和自己能力的看法。2．学习方式（1）成年人的学习学习者要知道他们为什么要新学习；学习者要有自主性；学习者往往把学习过程和工作经历结合起来；学习者往往以解决问题为中心的学习方法进入学习状态；学习者的学习动机包括内在和外在的因素；格式塔学习理论可谓是现代认知主义学习理论的先驱，于本世纪初由德国心理学家韦特墨(M．Wetheimer，1880~1943)、苛勒(W．kohler，1887~1967)和考夫卡(K．Koffka，1886~1941)在研究似动现象的基础上创立的。该学派反对把心理还原为基本元素，把行为还原为刺激-反应联结。他们认为思维是整体的、有意义的知觉，而不是联结起来的表象的简单集合；主张学习是在于构成一种完形，是改变一个完形为另一完形。所谓格式塔，是德语Gestalt的译音，意即“完形”；他们认为学习的过程不是试尝错误的过程，而是顿悟的过程，即结合当前整个情境对问题的突然解决。（2）行为模拟behaviormodeling人们学习的最主要途径，也是最好的途径就是行为模拟或模仿他人的行为。行为模拟法特别适合于要求受训者同时掌握知识和实际操作的技能培训。（3）强化和及时肯定reinforcementandimmediateconformation斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。3．培训迁移transferoftraining四、培训类型无论采用何种方法，企业在选择培训方法时，都必须综合考虑一些因素。这些因素通常包括：培训性质培训资源培训主题成本受训者数量培训地点个人培训还是团队培训时间安排自我调整培训还是指导培训完成时间1．内部培训internaltraining（1）非正式培训informaltraining（2）在职培训on-the-jobtraining常见的OJT有三种：教练或实习方法；职位轮换、以及特殊任务安排。案例分析：华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。小组讨论：华为的“全民导师制”有哪些优点？在职培训有什么优点和缺点？实施在职培训要注意什么？2．外部培训在企业内部培训资源不足的领域，由企业外部的培训者开展培训可以节约企业成本；企业可能没有足够的时间筹备内部培训所需的材料；人力资源部人员不是所需培训方面的专家，没有足够的专业技术开展培训；外部培训使员工有机会与企业企业的经理和同行们接触；五、培训评估培训效果评估：将培训成果与经理、培训师和受训者所期望达到的目标相比较。1．成本收益分析典型的成本培训师的薪酬和时间受训者的薪酬和时间培训耗费的材料培训师和受训者的花销设备和仪器的成本浪费掉的生产率典型的收益增加产量减少工作差错和事故降低离职率减少必要的监管运用新技能的能力态度上的转变2．投资回报率案例：美国电信营运商verizon公司采用了一些方法来量化培训投资的回报。Verizon公司劳动力开发部门的计量和评估经理霍奇斯积极计算了她的部门在培训中创造的价值。她花了5000美元，对培训进行一项投资回报率研究。在培训项目开始之前，霍奇斯要与这项培训活动相关的关键管理人员进行面谈。根据面谈获得的信息和其他评估数据为培训项目确定具体的学习目标。培训项目结束后，她会与相关管理人员再次会谈，量化培训结果。例如，如果有一名员工在参加了时间管理专题研讨会后提高了工作效率，霍奇斯就会要求其高级经理将员工节约的工作时间折算为金额。然后，她把这些数据视为合理依据计算培训的投资回报率。尝试回答你们小组认为这种计算培训项目投资回报率方法的合理之处和不足之处有哪些？你们小组能够想出一个更好的计算培训项目的投资回报率的方法吗？第二节人力资源开发(自学)