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员工招聘第四章人力资源吸收—员工招聘一、招聘的概念二、招聘的意义三、招聘的程序四、招聘五、选拔六、录用七、招聘评估招聘工作是人力资源管理的第一步，对组织来说，意义重大。招聘工作是每个企业的一项基本职能。“员工的招聘与甄选”。甄：审查；甄拔人才；甄别。一、招聘的概念员工招聘――指组织为了发展的需要，根据人力资源发展规划和工作分析的数量和质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。P93广义的招聘：企业填补某岗位空缺的过程狭义的招聘：从企业外部获取新的人员的过程。组织的人员招聘是在以下几种情况进行的：新的企业或组织成立。企业或组织发展了，规模扩大。现有的岗位空缺。现有岗位上的人员不称职。突发的雇员离职造成的缺员补充。岗位原有的人员晋升了，形成空缺。机构调整时的人员流动。为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。二、招聘的意义确保组织发展所需的人力资源吸引非常合格的人到组织来，完善人力资源结构高管人员和技术人员的招聘，可以增添新的活力加大现有员工的工作压力成功的招聘能提高组织的知名度。三、招聘的内容和程序P95招募。是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动。包括：计划的制定与审批；招聘信息的发布；应聘者的申请等。选拔。是从“人与事”两方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位。包括:资格审查、初选、面试、测评、体检、考察、人员甄选等环节。录用。主要涉及到员工的初始安置、试用、正式录用等。评估。是指对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。招聘过程中职责的划分：P96四、招聘1、招聘的规划识别工作空缺怎样弥补这个空缺招聘的范围招聘条件辨认目标的整体招聘工作时间表招聘小组人选招聘经费预算四、招聘2、招聘渠道选择（1）内部招聘方法：布告法招聘员工推荐招聘档案法形式：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用。内部招聘的优点：一是为组织内部员工提供了发展的机会。有利于激励内部员工，有利于员工职业生涯发展，有利于稳定员工队伍，调动其积极性。二是可为组织节约大量的费用。如，广告费、招聘过程中的差旅费、被录用人员的安置费等。三是简化了招聘程序，节约了时间。省去了许多不必要的培训项目；减少了组织因职位空缺而造成的间接损失。四是提高了招聘质量。由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可靠。五是对那些刚进入组织时被迫从事自己所不感兴趣的工作的人来说，提供了较好的机遇，使他们有可能选择感兴趣的工作。内部招聘的缺点：一是由于人员选择范围小，可能选不到很优秀的人员。二是可能造成“近亲繁殖”的弊病。三是如果组织已经有了内部补充的先例，易出现抵制外部招聘的惯性。（2）外部招聘外部招聘方法市场招聘高校招聘广告招聘员工招聘就业服务机构招聘猎头公司网络招聘洽谈会招聘五、选拔（一）面试1、什么是面试－－专家测评。要求被测试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被测试者心理素质和潜在能力的测评方法。优点：⑴适应性强。⑵可以进行双向沟通。⑶可以多渠道地了解应试者的有关信息。缺点：⑴时间长。⑵费用较高。⑶可能存在各种偏见。⑷不易定量。（一）面试2、面试要达到的目的由于用人单位的资格审查（简历）与初选（笔试）不能反映应聘者的全部信息，组织不能对应聘者进行深层次的了解。让招聘者了解用人单位的情况，才能把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。面试是双向选择的一个重要手段。使组织与个人各自得到所需要的信息，以便组织进行录用决策，个人进行是否加入组织的决策。3、面试形态⑴从面试的组织形式来看，可分为结构式面试、非结构式面试、混合型面试结构型面试：是在面试之前，已有一个固定的框架（提问清单），主考官根据框架，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。优点：对应聘者均按同一标准进行，易于分析和比较人才的优劣，减少主考官的主观性。结构型面试的信度与效度较好。缺点：过于僵化，难以随机应变，所收集信息的范围受到限制。不易更深层次地、真实地了解应聘者的情况。3、面试形态⑴从面试的组织形式来看，可分为结构式面试、非结构式面试、混合型面试。非结构式面试：无固定模式的面试，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况，提一些开放式的问题。优点：可因岗而异，因人而异，更深入、全面了解应聘者的情况。缺点：缺乏统一标准，易带来偏差。对主考官要求更高，主考官需要有丰富的经验和很高的素质。3、面试形态⑴从面试的组织形式来看，可分为结构式面试、非结构式面试、混合型面试。混合型面试。将结构式面试与非结构式面试结合起来，即为混合型面试。即对部分问题结构化，主考官也可以根据面试情况随机提问。此方法取两者之长，避两者之短，是最常见的一种面试方法。3、面试形态(2)从面试的内容来分，又可以分为压力面试、BD面试、能力面试。压力面试。给应聘者一个意象不到的问题，通常带有攻击性。以此观察和测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。BD面试。即行为描述面试（BehaviorDescriptionLnterview）。这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。通过BD面试了解两方面的信息：一是应聘者过去的经历，判断他选择本组织工作的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。能力面试。看应聘者如何去实现所追求的目标，而不是以往所取得的成就。这种面试是要先确定空缺职位的责任与能力，再看应聘者有否承担过与空缺职位类似的职位，或者是否处于类似的“情景”。⑶从参与面试过程的人员来分，可分为单独面试、小组面试与成组面试单独面试。能减少应试者心理承受能力。但容易受个别考官的视野限制，易舞弊。小组面试。3—5人面试。易给应试者加压。能克服单独面试的缺陷，增强了考察的辨别能力，加大舞弊困难。成组面试。如五人、七人领导小组，多考官考多名考生的面试。主要选拔经营性人才，在同一时间、同一地点，同一空间进行鉴别，比较人才。4、面试者的心理弊端首因效应。是指人对人的知觉中留下的第一印象。晕轮效应。是指看见某一面试者某一特定方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全。摩角效应。这就是见面试者某一方面表现不良，便全盘否定。类已效应。一方面是排斥异已。一方面是像我。选择性知觉。是指人的兴趣和偏好对知觉产生强烈的影响的知觉过程。寻找超人。（二）测试（TESTING）测试的目的。是招工？招管理人员？测心理？测智力？测试的计划。量多大？时间长短？测试的方法。伯乐相马？赛场选马？（二）测试（TESTING）1、心理测试-----就是通过一系列的心理学的方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。心理测试必须遵循的原则：⑴对个人的隐私要加以保护⑵心理测试选择的内容、实施、计分及测试结果的解释都是有严格的要求的。⑶要做好充分的准备。如：导语、测试材料、实施手续、条件等。（二）测试（TESTING）1、心理测试心理测试职业兴趣测试职业潜能测试个性测试工作价值观测试智商测试（EQ）情商测试（EQ）财商测试（FQ）（二）测试（TESTING）2、知识与技能测试专业知识测试。（对管理人员的测试）专业技能测试。（对操作人员的测试）（二）测试（TESTING）3、管理才能（岗位素质）测试决策才能组织才能控制才能人际才能沟通才能(三)测试的效度和信度测试效度：指一项测试的有效性程度。测试信度：指一项测试的可靠性程度。从有关人事学会得出的统计结果来看，人才招聘中不同方法的使用对人才的预测信度和效度也不同，面谈只有14―21％的可预测性，参考以往工作经验的数据为25―28％，推荐为30―36％，一般性的测评为46－52％，基于胜任能力的人才测评对应聘者的可预测性高达81－89％。（中国经营报2003、10、23）（四）情境模拟无领导小组讨论。即受测人被划分在不同的小组，每组人数5－8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性的大问题进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。文件筐作业。该技术假定应试者临时接替某个管理人员的工作，要求其在一定时间内处理完一大批文件，包括信函、电话记录等。测评人员通过观察应试者的处理过程来评价其各种能力的高低，(组织计划、分析判断、决策、处理事情的轻重缓急等)。管理游戏。小组成员被分配到一定的任务，必须合作才能较好的解决。其特点是突破实际工作情境时间与空间的限制，具有趣味性，但不易观察。案例分析。通过让被测人员阅读一些关于组织中的问题材料，然后让他准备出一系列的建议，以递交给更高一级的管理部门来考察被试者的综合能力和判断能力。六、录用：试用――观察――正式鉴定合同法律第十九条：“劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。”法律第二十一条：“在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。”七、招聘评估检验招聘有效性的四个方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入找到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致，适合公司和岗位的要求；四看“危险期”（一般指试用期）内的离职率。七、招聘评估1、招聘成效评估------对成本、成果、效益的评估。招聘成本分为：招聘总成本和招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本由两部分组成：一是直接成本。如：招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、招聘人员差旅费用、应聘人员招待费等。二是间接成本。如：内部提升费用、工作流动费用等。招聘单位成本＝总经费（元）／录用人数（人）七、招聘评估2、招聘方法评估------主要是对效度、信度的评估。谢谢！单元作业：1、招聘员工的成功要素有哪些？2、设计一份你自己岗位的工作描述和任职说明3、《劳动合同法》对构建和谐社会的重要意义案例：谁是总经理人选？刘总没有想到确定股份公司总经理的人选在高层管理人员中分歧公如此之大，一向以果断著称的他放缓了节奏。这次人选的问题集中在小陈和小林身上，他们都是刘总着力培养的接班人选，他们在6年前几乎同时进入公司，2年前又因同样的出色成绩被提升为事业部经理，其各自部门的业绩也难分伯仲。他们都是才干过人的领军人物，小陈的思路新奇、超前，做事干脆、利落，对新事物总是能忘我地投入；小林处事周全、务实、思维慎密，处理突发事件举重若轻，。人选在刘总脑海中已逐渐清晰，但随着年龄的增长，他的每一次决策都更加慎重，这时，他想到了客观的第三方评价――素质测评。他说“要借一双慧眼”。某一咨询公司的四位心理专家曾与刘总进行了四个小时的谈话，从企业艰辛的创业到企业目前进行的战略转型，从公司业务的调整到成立股份公司的初衷，当然更多地是关于总经理的人选。咨询专家是在分析资料之后进行的这次沟通，重点放在股份公司总经理职位的胜任力、控制力、人际沟通能力、自我驱动力等方面。会谈之后的第二天，对小陈小林进行了长达6小时的封闭测评（两个半小时的心理测试、一个小时的谈话，两个半小时的案例资料分析）