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文件编号：HRSOP0716版本号：1第1页共页文件名称：员工教育培训实施管理办法起草人：高莉昇、徐高燕日期：2007年7月25日审核人：日期：2007年月日批准人：日期：2007年月日取代文件编码：无生效日期：2007年8月1日文件发放岗位：员工教育培训实施管理办法1、【目的】1.1规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。2、【培训原则】2.1以符合业务发展和组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。3、【适用范围】3.1本办法适用公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。4、【类别、方式与组织】4.1公司提供的培训方式可分为以下9类，由人力资源处统一组织。类别内容负责部门方式新员工培训公司的发展规划、经营理念、核心价值观；员工道德规范和行为准则、基本人事制度、安全与质量；职业道德与职业精神、职业生涯规划；人力资源处新员工培训指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。部门承担的主要职能和责任、规章和制度岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导用人部门任职能力中高层管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训；售后服务培训：优质客户服务；其他行政部门：职业精神与职业素质；客户培训（公司的战略性合作伙伴）：特富文化、营销策略等。人力资源处任职能力指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。外派培训因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。人力资源处出国考察培训指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。人力资源处委托培养因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。人力资源处战略性培训指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养。人力资源处文化制度培训指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。人力资源处其他形式学习行业会议，技能比武等人力资源处4.2培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。培训类别企业承担百分比个人承担百分比1KA新员工培训100%--2KSH任职能力/素质培训70-100%0-30%3K专项技能/资格培训100%--4SK出国考察和培训100%--5KS委托培养30-100%0-70%6K业余进修0-50%0-100%7SK战略性培训70-100%0-30%8SAH文化制度培训100％--9其他形式的学习根据具体情况确定根据具体情况确定注：K-知识A-态度S-技能H-习惯4.3公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性。4.4培训方式1、企业内培专题讲授知识体系较系统，集中学习，信息量大，这是目前企业培训采用最多的一种培训方式，但这种培训方式类似于填鸭式教学，学员很难在短时间内全盘掌握学习内容，需要通过培训需求分析、培训管理、培训评估、培训效果落实等系统的工作提升培训效果。角色情景演练进入角色实施培训，身临其境，可亲身体验所处角色的特点，加深学习印象，提高培训主动性，可与实际工作进行很好的结合，但耗时较长，如果设计不合理，过程管理不当，培训效果也将大大折扣。此种培训方式可独立进行，也可与其他培训方式相结合。案例培训通过案例讲解、分析，学习到知识、方法等，增强分析问题解决问题的能力，以及系统思考的能力。提炼企业内部典型案例进行的案例培训方式，可达到统一企业理念、判断标准和行为流程，提升实战能力的效果。训练式培训这种培训方式适合一些技能方面的培训，如礼仪培训、公文写作、销售技巧等，学员亲身实践，印象深刻，在训练中掌握所学内容并有所提升。主题学习性工作会议就企业某一阶段所关注的专题，召开专题学习会议，参会人员通过相互学习交流，得出学习成果或心得，统一认识，共同提升。工作现场即时性培训工作学习化，学习工作化，工作现场即培训现场，工作问题出现时或有提议时，在工作现场即时进行培训交流，集思广益、解决问题，是企业内部最有效的培训、学习方式，尤其对于解决问题、避免问题重复发生极为有效。2、企业外培公开课可开阔眼界，参训灵活度高，可增加与外界交流机会，适合不能在企业内进行集中培训的内容的学习。拓展训练体验式培训，更适合于增强团队精神、锻炼个人意志、挑战自我等方面，学员参与度高。沙盘模拟体验式培训，将实际的工作微观模拟在沙盘上，通过模拟，学习知识的同时，可系统锻炼工作中的思维方式和行为方式，对于解决实际工作中的相关问题有很好的效果，参与性强，弥补了成人学习的不足。脱产教育阶段性的集中学习，可以更系统掌握内容。3、其他e-learning利用企业网络随时随地学习。现场考察培训参观优秀企业，借鉴优秀企业好的做法，在感悟中学习，印象深刻。培训游戏一般应用于其他培训方式中，通过游戏进行情景、感悟培训，寓教于乐，印象深刻。专题自修对于企业内，个人学习，根据业余时间安排自学，可用于补充性学习、制度学习等方面。5、【计划与实施】5.1公司年度培训计划由人力资源处组织制定，报总经理批准后执行。5.1.1计划程序上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》5.2费用预算、分配与管理预算1、年度培训预算一般为公司上年度员工工资总额的1.5%-2.5%。2、在制定年度计划时，由人力资源处分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。3、内部有能力培训的课程，由内部讲师培训，以减少费用支出4、预算经与财务处沟通协商后，报总经理批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。分配费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。管理1、计划内的培训费用，由人力资源处报总经理批准开支，财务处担负审核责任。2、公司支付费用的参训人员须与公司签订《培训服务协议》，按费用的多少，一般需保证为公司服务满1-5年。3、外派培训期间员工的待遇。3天（含）以内，全额发放；3天以上，计时制员工按岗位工资或按上年度平均月薪的70%，计件制员工按50元/天发放；30天（含）以上每天按最低工资水平（即20.92天750元）计发；其他，以培训服务协议为准。4、占用员工休息时间的培训，按照《考勤管理制度》执行。5.3培训实施与监控5.3.1根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。5.3.2人力资源处负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。5.3.3人力资源处为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：参加培训的登记/签到表获得的各类证书复印件获得的各类培训资料目录参加内部考试试卷。5.3.4培训结束，培训教材应当收归人力资源处，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。每年10月份每年1月份上年度培训计划实施效果的评价与总结每年11月份组织培训需求调查，进行综合分析汇总调查结果，并制定本年度培训计划计划审核并上报公司每年12月份内容完成时间5.4例外管理。由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。5.4.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，人力资源处审核，报总经理批准后实施。类别/情况程序费用属于公司业务急需。个人申请→人力资源处审核→总经理批准→列入培训计划费用由公司支付。属于个人发展，但与公司业务相关的。个人申请→人力资源处审核→总经理批准→列入培训计划费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣。费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。5.4.2涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，人力资源处审核，报总经理裁批准后实施，否则财务处不予核销费用。5.4.3涉及公司范围的培训需求和费用，由人力资源处直接提出申请，报总经理批准后组织实施。6、【内部培训资源建设与管理】6.1培训资源包括内部培训讲师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。6.2内部培训师制度6.2.1讲师的来源各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；6.2.2内部讲师的分类、标准和课酬凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的均为讲师。公司讲师由人力资源处统一管理。讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。分类标准业余时间授课津贴津贴金额（元/学时）备注讲师主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现。20～301、新课取高，旧课取低。2、学员评分≥4分，100%发放；≥3分，80%发放；＜3分，60%发放。3、工作时间授课无津贴。高级讲师主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、本企业授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评分≥4分。30～40资深讲师主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、本企业授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评分≥4分。40～506.2.3内部讲师申报和培养6.2.3.1凡申报讲师必须填写《讲师申报表》，交人力资源处，由人力资源处在同相关部门联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司讲师。公司每年组织一次评定。6.2.3.2内部讲师以自主培训和在职培训为主。人力资源处每年将为内部讲师不定期举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持，可以优先安排参加讲授领域的外部培训。6.2.4内部培训师职责6.2.4.1内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训而影响本职工作。6.2.4.2内部培训师主要履行以下职责：承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。6.2.5内部讲师管理6.2.5.1讲师通过内部试讲或评定确认其资格，高级讲师通过试讲和考核确认其资格。6.2.5.2培训结束，学员和培训组织者要对讲师进行考评。6.2.5.3人力资源处每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。6.2.5.4人力资源处负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据人力资源处确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。6.2.5.5各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。6.3外聘讲师为广泛引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。6.3.1外聘讲师的来源、资格审查、聘请程序、课酬来源资格审查聘请程序课酬高等学校、科研单位技术/业务类讲师。由技术/业务部门和培训部门进行资格审查；管理类讲师。由培训部门和人力资源处进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。聘请部门提出申请→人力资源处审核→总经理批准→列入培训计划课酬由主办部门统一申请，经人力资源处核实和总经理批准后，由财务处支付。培训机