班组绩效管理与激励

班组绩效管理与激励主讲人：余玲艳大纲二、员工激励1.激励理论2.激励的系统方法3.积极正向激励一、班组绩效管理1.正确认识绩效考核和绩效管理2.班组绩效管理流程3.班组团队关键考核指标的确定4.360º评估第一部分班组绩效管理第一讲正确认识绩效考核和绩效管理没有考核，就等于没有管理绩效管理成为“鸡肋”•中国企业最大的管理黑洞——绩效管理•中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么？•“绩效就是利润”•“绩效就是规模”•“绩效就是企业可持续发展的能力”•……•“绩效是个人工作的成果”•“绩效是个人工作的行为”•“绩效是个人表现出来的素质”•……•任务绩效•情景绩效有关绩效管理需要强调的三点•绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。–计划与即兴–领导与追随–控制与授权•绩效管理是一个持续不断的交流过程。•绩效管理是一个循环过程：过程+结果。–在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。有效的考核系统性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。双赢绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。公开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）依据：以实例、数据取代抽象字眼双向沟通领导带头，严格执行人力资源管理的基本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效绩效管理的难点——评价者误差评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近期效应评价者的个人偏见不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到有效的考核第二讲班组绩效管理流程绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作获得信息和数据公司的战略计划公司年度经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划员工工作描述每位员工上一年度的绩效评价信息动员和教育员工为什么绩效管理重要（目的）绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）绩效管理流程之绩效计划员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程之绩效计划受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名职位签名发约人２姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015％万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010％％－组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55－－绩效合同（例）Plan计划Do实施Check检查Action行动PPS掌握现状•问题描述/定义•原因调查/问题根源分析•实施措施•跟踪措施的实施情况•检查问题是否重复发生•如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS.或问题不再发生时将对策标准化基于PDCA的思想行动计划运用PDCA方法推进企业HR项目实施：绩效改进、培养下属、企业文化等考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。有效的考核考核的生命线：双向沟通考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程练习：您在员工的工作表现（或绩效）面谈中会包括哪些内容？如何谈的？BEST法则①Behaviordescription(描述行为)②Expressconsequence(表达后果)③Solicitinput(征求意见)④Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)也叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。汉堡原理(HamburgerApproach)①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②提出需要改进的“特定”的行为表现；③最后以肯定和支持结束。作用:提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。案例:小刘“2分”走人李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”李书记随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”•王经理：几单不错。创造不少利润。•小刘：领导好•王经理：有什么和我沟通，包括项目和家里困难。别的同事给我打了两分，可能后续服务没跟上，客户有点投诉。•小刘：我认为我表现好。可能我单接的比较多，后期服务忽略了。•王经理：绩效分少打点。•小刘：别呀，客户方面加强。(怎么努力+需要的帮助)•王经理：我们先画个红线，看下月表现，我把下月补回来。•小刘：谢谢给机会。今后注意，各项任务表现更好（追问）。•王经理：不是针对你，制度，别的员工。给大家看的。•小刘：……•王经理：……5Why-范例1马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。1.问：为什么机器人停工了？答：机器人的保险丝烧断了。2.问：为什么保险丝被烧断了？答：线路过载。3.问：为什么线路会过载？答：轴承间相互坏损且卡住了。4.问：为什么会出现轴承间相互坏损？答：轴承未得到适度润滑。5.问：为什么轴承未得到适度润滑？答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6.问：为什么油泵未输送足够的润滑油？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7.问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？答：油泵的进油口未安装过滤器。5Why-范例2第三讲关键考核指标的确定考核内容与考核标准工作知识、力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特征行为结果KRA:KeyResultArea，关键成果领域是指岗位指责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator，关键业绩指标是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情況的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标考核内容与考核标准-KPIKPI体系的建立企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？明确KPI体系的导向根据部门承担责任的不同建立KPI体系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系根据平衡记分卡建立KPI体系KPI体系的建立KPI的分解分解法班组管理任务管理人员激励分解法人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制考核内容人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作与各部门合作制定人事配置和招聘计划提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核？人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作•可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划•招聘速度（完成招聘的时间）•用人单位满意度•新近人员第一年业绩表现•新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划•人均培