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阳光100置业集团有限公司营销体系绩效管理方案目录一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理方案内容三、工作成果通过管理诊断，明确阳光100营销体系在绩效管理方面的主要问题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强1部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估2绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向3员工的晋升、培训等工作开展缺少依据4针对管理诊断出的问题，分别采取如下解决思路解决思路问题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，通过考核ＫＰＩ指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估通过提取岗位关键业绩指标（KPI），建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向员工的晋升、培训等工作开展缺少依据正略钧策项目组对营销中心层面及各岗位指标设计进行了深入的分析各部门岗位营销中心层面考核指标设计营销中心层面考核内容从哪些方面对公司战略形成支撑？是否反映了公司所关注的关键产出？公司的目标是否有效分解到各个部门？……部门目标是否有效分解到每个岗位？关键产出是否有反映？态度、能力指标是否有针对性？……此次，正略钧策设计的营销体系绩效管理方案基于以下三个目的保证企业战略目标的实现绩效管理体系起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高营销管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现营销组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为物质激励（工资调整、佣金奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。成为管理者的有效管理手段有效激励目录一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理方案内容三、工作成果垂直营销体系的绩效考核指标体系参考集团总体绩效方案的构成设计绩效考核指标KPI考核指标该指标为产出指标•KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容•包括—定量KPI，能力态度考核指标能力指标为投入指标•反映各岗位所需的主要能力情况，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重态度指标为转化指标•工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁定性KPI中心KPI岗位职责阶段性重点工作岗位KPI分解营销中心层面平衡记分卡为结合岗位职责、阶段性重点工作等制定不同岗位的考核指标奠定了基础内容关键–首先明确该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容；–通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点是绩效评估重点评估的内容–找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来–对于定量指标列明详细的计算公式，以便于评分人操作–对于定性指标设计相应的表格，并明确表格数据标准–将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；–评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：定量定性指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程–每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程–明确KPI指标原始数据来源、数据收集人–KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作–KPI指标能够反映该岗位主要工作结果–通过合理设计的表格反映出定量指标评估的内容关键绩效指标评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定关键绩效指标、设计定量定性指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程基于平衡记分卡的KPI指标分解体系，首先对营销体系情况了解、分析，梳理出营销中心层面关键绩效指标然后针对岗位特点设计关键绩效考核指标基准值努力值挑战值0分10分12分评价分数0通过确定不同的计算公式影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的区间当实际完成值基准值时，考核得分＝0；当实际完成值努力值时，考核得分＝12；或当挑战值实际完成值努力值时，考核得分＝10＋（2×(实际完成值－努力值)/(挑战值－努力值)）当基准值实际完成值努力值时，考核得分按照给出的不同线性计算公式得出。具体的考核办法为：对于大部分定量的KPI均设立基准值、努力值、挑战值三个考核标准，达到努力值即得满分，超过努力值将依据不同考核指标情况再获得两分额外奖励或按照新的计算公式得出分数，考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：1210定量KPI的示意努力值定量KPI考核举例俱乐部经理考核指标举例定性KPI一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、全面性、有效性等要素）去衡量，并分别对每个指标描述出优秀、良好、合格、需改进四个档次指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀（9~10分）良好（7~8分）合格（5~6分）需改进（4分以下）4．市场调研20%项目定位调研报告的及时性、有效性市场调研报告的及时性、有效性能出色地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能及时提交高质量的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合默契，每周的市场总体调研汇总报告有效及时，数据真实，分析清晰到位。能较好地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有效的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合效果好，每周的市场总体调研汇总报告数据真实，分析思路清晰。能够组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有参考价值的项目定位建议报告；能够按时完成每周的市场总体调研报告。不能及时组织完成项目前期的可行性调研分析工作，提交的项目定位建议报告参考意义不大；每周的调研报告只是罗列信息、流于形式，敷衍了事。举例能力态度指标评分方法示意指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀（9～10分）良好（7～8分）合格（5～6分）需改进（4分以下）1.计划能力20％为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。2．组织协调能力30％在组织内根据任务的重要程度、紧急程度、目标需要对人力、物资和财务资源进行配置的能力1、资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效2、保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的冲突或矛盾3、建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展1、能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并及时调整。2、能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合，保证任务顺利开展。3、组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。1、能够基本保证完成任务所需的资源按时到位。2、通常能与各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。3、能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。1、常出现资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。2、有时对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不满。3、组织活动或工作常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱。考核期限以季度和年度考核两种方式进行，综合定量和定性KPI指标最终给出绩效考核系数优秀（12分≥Y≥9.5分）良好（9.5分＞Y≥8分）合格（8分＞Y≥6分）需改进（Y6分）KPI加权得分(Y)绩效考核系数1.411.020.830.6岗位季度绩效考核系数＝KPI加权平均得分对应的绩效考核区间：岗位年度绩效考核系数＝KPI得分与能力态度指标得分加权平均后所对应的绩效考核区间：KPI指标得分能力态度指标得分部门经理级80％20％员工级70％30％注：各项目营销体系和营销中心部门经理以下人员的考核结果按照评为“优”的不大于参评总人数的15％，评为“需改进”的不小于参评总人数的10％的分布标准进行强制排列一线销售部门的绩效考核体系在原有末位淘汰制的基础上，增加了团队建设、客户关系管理等关注部门长期发展后劲、培育可持续销售核心能力等定性考核指标根据销售人员每个赛季销售任务完成情况,确定销售人员的工资发放比例及佣金计提比例:置业顾问销售副总监销售总监工资100%80%100%60%100%100%佣金2‰或4‰01‰00.35‰0.28‰销售任务额完成销售任务额没完成销售副总监、置业顾问的赛季综合考评参照岗位KPI指标体系，考核结果用于赛季末佣金发放额调整；销售总监，副总监，置业顾问综合定性、定量KPI，能力态度指标得出最终的年度绩效考评结果，用于职业发展，岗位变动，培训发展等方面。季度考核年度考核KPI能力态度KPI能力态度销售总监√√销售副总监√√√√置业顾问√√√√营销体系非一线销售岗位员工绩效考核结果与员工薪酬挂钩办法考核结果影响年度绩效奖金设定奖金系数，规定季度销售业绩与绩效奖金分配的系数关系：销售任务完成情况完成60%销售任务完成70%销售任务完成80%销售任务完成90%销售任务完成100%销售任务超额销售情况下的系数奖金系数0.50.60.70.811.25(只对超出部分)部门经理季度绩效奖金发放额＝绩效目标奖金×部门绩效考核系数×奖金系数＋超额奖金部门员工季度绩效奖金发放额＝绩效目标奖金×部门绩效考核系数×奖金系数×员工绩效考核系数＋超额奖金考核结果影响季度绩效奖金员工个人奖金基数＝部门奖金总额/∑（员工的固定工资和×该员工个人年度考核系数×计奖月数）员工奖金数＝员工个人奖金基数×员工的固定工资数×个人年度考核系数×计奖月数各部门部门年度考核系数部门员工的固定工资和该部门年度考核系数和该部门员工的固定工资系统年终奖总额部门年终奖总额＝营销组织机构方面，正略钧策建议营销中心办公室对营销体系的绩效管理工作进行全面领导和管理考核关系，项目营销体系的绩效考核工作请项目公司人力资源部协助办理•负责评估人员最终决策人指导人•考核组织架构–质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划–评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划–与被评估人沟通人事负责人–形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划–初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议–一般为直接上级–提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果•被评估人员•最终决策人：中心总经理/项目营销副总•人事负责人：办公室或项目公司人力资源主管•指导人：项目营销副总•营销体系部门正职负责人•最终决策人：部门负责人•人事负责人：办公室或项目公司人力资源主管•指导人：部门正副职负责人•部门主管/以及关键岗位人员被评估人•最终决策人：部门负责人•人事负责人：项目公司人力资源主管•指导人：业务主管或部门副职•其他岗位•参与/负责人•工作内容–直接领导人–收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据–直接领导人–填写相应的季度、年度岗位业绩考评表–直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人、其他有关人员（必要时）–会议听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果